실행력: 프로세스 개조 재개조

공정, <현대한어사전 >의 해석은 “ 공업품 생산에서 원료부터 완제품 제품으로 만들어진 모든 업무를 배정하는 절차 ” 이다.

현재 일반적인 흐름은 기업 내에서 정식으로 비공식적이거나 속된 일을 규정하는 방법이라고 한다.

기업은 일련의 활동으로 가치를 창출하고, 프로세스는 이러한 활동을 진행하는 방식이다.

예컨대 기업은 애프터서비스 활동을 해야 한다. 고객의 일생 가치를 얻기 위해 애프터서비스를 어떻게 하는 과정인데, 서비스 인원은 고객에게 어떻게 불평을 하고, 고객에게 기술지도를 하는 등, 모두 하나의 과정이다.

프로세스는 고객을 주도로 해야 한다.

이러한 과정은 명문으로 규정된 표준 작업 과정이며 고정적인 습관의 방법일 수 있다.

절차가 다르고, 결과도 다르고, 이런 과정이 하나의 제도를 형성한 후 조직의 능력과 성과가 바로 생겨났다.

“흐름을 말하게 하고, 흐름을 하는 유일한 길로 바꾸는 것이다.”

기업의 각종 흐름 중 가장 핵심은 인원의 흐름, 전략 흐름, 운영 과정 3개.

전략 흐름의 목표는 기업이 정확한 기업 경쟁전략을 제정하는 것이다.

운영 과정의 목표는 기존 인력 자원의 기초와 기업 경쟁전략의 전제에 적합한 운영계획을 세우는 전략 흐름과 인원 흐름의 결합이다.

집행력 조직에서 이 세 가지 프로세스는 반드시 서로 연결되는 것이며, 그 중 어떤 프로세스는 다른 두 개와 호흡을 맞춘다.

미국의 EDS 회사를 예를 들어 이 회사는 낭신회사와 같은 역사적 배경을 가지고 있다.

그것은 일찍이 컴퓨터 서비스 가방에서 강산을 내렸다.

그러나 시장의 변화가 발생할 때 EDS 는 제때에 따라가지 않고 회사를 발전의 기회를 잃게 하고 기업의 효익이 심각하게 미끄러졌다.

신임 고위 리더 디클브라운은 집행을 매우 중시하는 기업가이며, 그는 어떤 일을 하든지 잘 알고 있다.

그는 취임 초기에 거대한 기업을 재개했다.

그는 40여 개의 전략 업무부문을 개조하여 4개의 세분시장을 중심으로 업무선을 조합한다.

새로운 조직은 이미 시장 업무에 근거하여 나누는 것이 아니라 EDS 회사의 풍부한 지능 자원을 충분히 이용하여 회사의 각 부문을 사용자에게 더욱 주도면밀하게 만족하는 서비스를 제공할 수 있다.

그동안 직원들은 새로운 기능을 장악할 뿐만 아니라 새로운 조직 아래에서 새로운 협력을 배워 과거부문 사이의 ‘노사불륜 ’의 전통을 철저히 바꿔 온 회사의 단결을 한 사람처럼 합작했다.

브라운의 성공의 가장 큰 요소는 그가 실행 계획의 임무를 모든 사람에게서 상세하게 분배하여 임무를 실현시키지 못하게 하는 것이다.

기업 흐름의 정향의 중점은 사람의 행위에 대한 방향이다.

장서민의 말대로 기업관리는 책상을 닦는 것이고, 어디서 닦고, 언제 닦고, 누가 닦고, 누가 닦았는지 확인하는 것이다.

인력 프로세스는 기업의 발전의 관건이다. 만약 기업이 하나의 과학과 완벽한 인원 프로세스를 갖추지 못하면 잠재력을 충분히 발휘하기 어렵고, 일단 문제가 생기면 기업은 영원히 성공할 수 없을 것이다.

미국에는 비행기 제조업체를 위해 부품을 제공하는 회사가 있다.

제품 단일 에 위험 을 당할 수 있 기 때문에 회사 는 업무 확대 를 결정 하 고 비행기 부품 생산 과 동시에 일부 서비스 는 비항공 업계 고객 의 제품 을 재생산 했 다.

이렇게 항공업계가 불경기라도 회사는 안전하게 위기를 극복할 수 있다.

이 전략을 선택한 책임자는 기업의 외부에서 개척력을 갖춘 인재를 과감하게 채용하기로 결정했다. 한편, 회사 내부 인력에 대한 교육을 거쳐 결국 회사는 주업을 공고할 뿐만 아니라, 시장을 개척하는 데 능숙하게 일하고 있다.

집행형 기업은 미래에 입각하는 인원 절차를 갖추고 있으며, 충분한 예정 전략을 수행할 수 있는 인재를 갖춰야 기업의 집행력이 크게 높아진다.

기업의 집행 능력을 높이려면 인원 흐름과 전략과 운영 절차를 유기적으로 결합해야 한다.

합리적인 공사를 세우는 것은 집행력을 높이는 관건이 기업관리과정에서 프로세스를 말하려면 집행력의 핵심 흐름을 강화하고 철저히 감독하고 심사를 완벽하게 수행하고 순조롭게 진행할 것이다.

IBM 신용회사가 7일간 평균 시간을 들여 일련의 부서와 절차를 통해 고객에게 간단한 융자 서비스를 제공하고, 기다린 7일 동안 판매대표와 고객은 어느'부두'로 전달되었는지 아무도 모른다.

이 전체 프로세스 중 명확한 결정점이나 의사결정자가 없기 때문이다. 부처 간의 견제에 의존하여 신용의 심의를 보장해야 하며 각 부서에서 유효한 주소 정보를 멀리하게 하고, 정례 공무 효율을 낮추어 서비스 시간을 심각하게 지연시켰다.

종합 사무원 제도를 개선한 뒤 이 서비스는 4시간 만에 완성된다.

때로는 고객들이 우리 내부 절차의 번거로운 것을 이해하고 싶지만 실제 그들은 전화를 걸어 구체적으로 집행을 완수하는 데 대한 시간이 얼마나 걸리고, 수업자가 필요한 것은 만족스러운 결과일 뿐이다.

따라서 비필요부처의 중간 심사를 줄이고 합리적인 흐름을 세우는 것은 집행력을 높이는 관건이다.

다이어사는 바로 실행 과정을 중시하는 회사이며, 그가 사용하는 직접판매와 접속생산 방식으로 기업 전략의 핵심이다.

직접 판매하는 회사에는 특정한 장점이 있다. 가격을 통제할 수 있고, 매상과 이윤이 없고, 판매원들이 제품에 대한 높은 투자를 할 수 있다.

그러나 다이어의 독특한 점은 단일 생산, 우수한 집행 능력, 그리고 원가를 주시하는 데 있다.

그 인수 생산 은 공장 이 고객 주문 을 받은 뒤 생산 을 시작 하 고 협력 하는 영부품 공급 업체 도 인수 생산, 등 공급 업체 인도 후 곧바로 조립 을 하 고, 컨테이너 완료 시간 안에 운송 했 다.

이 프로세스는 주문서를 압축해서 출하할 시간까지 압축할 수 있고, 데이는 공급업체의 재고품을 최소화하고 상대보다 데이의 고객이 제때에 가장 선진적인 제품을 제공할 수 있게 한다.

공정이 밝혀지면 기업들이 아무도 그렇게 놀지 못하도록 할 수 있는 것이다.

많은 일상 업무는 일급 일급 지도자의 추진에 의거하여 완성된 것이다: 일과 관련이 없다면 책임이 없다. 기업은 ‘ 지도적 추진 ’ 에서 ‘ 흐름 추진 추진 ’ 으로 옮겨야 한다.

우리 중소기업의 발전과정에서 인치에 습관이 되어 이른바 스타 직원에 의존하고, 인력 유동기업이 무너지기 쉬운 변두리가 나타나면 유효한 프로세스 메커니즘을 세우지 않고 운반하는 데 있다.

실천 증명은 어떤 업무와 임무를 효율적으로 집행해서는 안 되고, 실행 과정이 무리하게 발생하는 것이다.

이에 따라 근본적으로 집행하는 문제부터 합리적인 집행 절차를 재건해야 한다.

미국 보험업계 자이언트 CIGNA 는 20개 프로세스 개혁을 진행했으며 "경영 비용은 42%, 경영 주기가 반으로 줄어들었고, 고객 만족도가 50%, 품질 기준이 75% 높았다"고 밝혔다.

전문가들은 "프로세스 개선 중 1달러씩'재종 '1달러를 낮춰 원가를 낮추고 수익을 2 -3달러를 수확할 것이라고 생각한다"고 말했다.

아마도 프로세스의 최초 구축, 재조와 발전은 많은 시간과 정력을 들일 수 있지만, 흐름이 완화되면 단순한 노력은 거대한 투자 보답을 방출할 것이다.

또 다른 예는 중국인 생명보험 청도회사로 새로운 처리 과정을 기점으로 프로세스를 실시하고 있으며, 핵심 콘텐츠는 새 싱글 출구를 포함한 6개 부문, 링크에 해당하는 일자리를 각각 설치해 유수선 식 작업을 제어하는 것이다.

프로세스 재건축 전에 계산서는 5 -7일, 이후 이틀까지 단축된다.

따라서 효율과 서비스 품질 문제를 철저히 바꾸었다.

확실히 합리적인 흐름은 집행력의 향상에 대해 과소평가할 수 없는 역할을 한다.

그러나 흐름을 통해 집행력을 향상시키기 위해 현재의 실행 과정 중 불합리한 점을 발견하고 유정을 재조해야 한다.

이렇게 되면 우리가 프로세스의 존재를 집행하는 문제를 피하고 작업 효율을 높일 것이다.

다음은 조직의 집행 과정 중 일반적으로 존재하는 몇 가지 주요 문제를 토의한다.

(1)실행 중인 병목 발견

처음 문제가 발생한 것은 사원 문제, 연속으로 문제가 발생하는 것은 시스템 문제다.

실제로 병목을 인식하는 방법은 어렵지 않다. 관리자는 실행 과정 중 어느 부분에서 작업 퇴적 현상이 나타날지, 작업 임무를 수행할 때 이 부분까지 기다릴 필요가 있는가.

만약 그렇다면, 그 곳은 실행 과정의 병목이다.

다시 프로세스를 만들려면 이 병목의 목을 없애려고 방법을 강구해야 한다.

(2) 실행 중인 단판 처리

길이가 같지 않은 널빤지로 구성된 나무통은 수량의 얼마, 그 가장 긴 나무판자에 달려 있지 않고, 가장 짧은 나무판자에 달려 있다.

지금 나무통에 물을 많이 담아야 한다면, 그 짧은 널빤지의 길이를 늘려야 한다.

이것이 바로 나무통이론이다.

집행 과정도 마찬가지다.

실행 과정 중 ‘ 단판 ’ 이 나타나면 실행 과정 중 가장 나쁜 부분은 모든 업무의 집행에 영향을 준다.

(3) 각 부문의 연결

작업 임무의 완성이 되면, 다른 스태프 사이에 한 번 이상 교차할 때 연결 문제가 생길 수 있다.

연결이 원활하지 못하면 많은 시간을 낭비하는 것도 효율적으로 집행할 수 없는 중요한 원인이다.

조직의 집행 과정을 부단히 살펴봐야 한다. 결단은 실행 과정을 보통적으로 조정하고 개량하는 데 도움이 되지만 근본적으로 문제를 해결하지 않기 때문에 예상할 수 없는 효과가 있다.

예를 들어 IBM 은 기존의 기초 위에서 보수를 시도해 보완을 꾀했으며, 개조 후 시행 과정이 좋지 않았을 뿐만 아니라, 나중에 개조의 난이도를 심화시켰다.

사실 이런 상황은 많은 기업들이 보편적으로 존재한다.

그래서 다시 추진 과정을 근본적인 사고와 철저한 재설계를 해야 한다.

물론 우리는 무질서하게 실행 과정을 실행하는 과정에서 세 가지 원칙에 주의해야 한다.

(1) 대국 원칙을 고려하다

실행 프로세스 재건은 시스템 프로젝트다.

이 시스템 공사를 재건축하려면 반드시 전반적인 원칙을 견지해야 한다.

(2) 삭제 원칙

절차를 집행하고 재건하려면 가능한 상황에서 삭제하고 간소화를 해야 한다.

한 은행이 진행 과정을 집행하는 재건에서 발견되었는데, 그 수발실에는 문제가 있다.

이 수발실은 매일 4 -5시간 동안 먼저 써야 될 것 같아요.