자아라, 가망스럽고, 왜 반드시 변혁해야 하는가?

현재 의류 기업들은 판매자 시장에서 구매자 시장으로 전환하는 변혁기를 겪고 있으며, 이에 따른 도전에 어떻게 대응할 것인가?

중과학원 교수, 의류 공급 사슬 관리 전문가 한영생은 공급사슬의 변혁을 주목해야 한다. 의류 기업은 고객 가치를 기점으로 할 때 전체 공급 사슬의 원점은 바뀌고 고객과 접촉점점과 새로운 공급 체인 패턴의 출발점으로 파생되는 변혁은 기업이 미래 3 ~5년 동안 극복해야 할 업종도전이다.

01 왜 변혁해야 돼

전통적인 의상 업체, 디자인과 기획은 주문회를 시작한다.업계에서 기업기획이 좋은 제품을 개발하고 주문업체의 환영을 받았다.

그러나 실제로 이 주문업체들이 주문한 후, 상품가개념이 없었고, 주문한 제품은 매장의 어떤 위치에 두어야 할지 고민하지 않고, 매장의 천점 천면, 상품과 소비자의 소통이 실효된 것이다.

사실 한 상품은 의류 기업에서 고객, 중간 지점, 판매상 등 층을 거쳐야 하지만 고객의 수요를 충족시킬 수 있을지, 이 공급 사슬의 원천을 감지하기 어렵다.이것은 바로 판매자 시장의 전형적인 특징이다. 단지 판매만 하는 것이다.

지금 바뀐 목걸이가 왔다.대략 2011년부터 2017년까지 시장 공급이 바뀌었다.

그동안 산업은 산업 2.0시대인 의류 시장은 판매자 시장이고 의류 기업이 생산하고, 고객은 무엇을 사고 있다.

시장 현황 은 의류 기업 내부 관료화 의 구성 설정 인 디자인 총감, 구매 총감, 판매 총감 까지 각 분야 를 책임 한 분야, 고객 수요 의 이해 는 분열, 모든 의류 디자인, 구매, 구매, 도매, 도매, 도매의 공급 패턴, 조방식, 어떤 제품 을 팔 수 있 는 것, 서로 서로 서로 동체 는 아니다.

이후 신세계인 산업은 4.0시대가 왔다.판매자 시장이 구매자 시장으로 바뀌고 고객이 필요한 것은, 의류 기업은 반드시 무엇을 제공해야 한다.연구 고객의 수요는 이런 변화에 적응하는 시작이다.

업계에서 공급 사슬을 가장 잘 만드는 패턴은 ‘술 모형 ’이다. 마신 만큼, 마지막 건배 (재고)이다.주간 공급 단위로 제품의 급속한 대와 빠른 반응을 요구한다.그러나 현재 대부분의 의류 기업들이 체인을 공급하는 방법은 ‘주문 모형 ’이다. 처음에는 한 테이블 요리를 잘 주문하고 일부 접시는 너무 많이 먹고, 또 다른 접시는 아무도 먹지 않고 쌓여 있다.

그래서 2.0시대와 4.0시대는 완전히 다른 세상이지만, 현재 국내 의류 업체 절반이 다 돌릴 수 없는 가운데 3분의 2가 낡은 중장 브랜드를 수습하고 있다.

한 기업이 오래 하고 싶다면 수명이 길고, 두 가지 필요조건이 있다. 첫째, 기업의 현금안정성을 확보하고, 둘째, 기업은 성장성이 있어야 기업장청이다.

과거 의류 기업의 성장은 경로를 넓혀서 더 많은 문점을 열어 성장할 수 있었다.지금 이렇게 할 수 있을까?의류 기업은 현금 이윤을 요구하고, 객류가 없어지자, 개업은 비용이 늘고 이윤이 크게 줄어든다.

그러나 대부분의 의류 기업들은 시장이 성장하고 있으며 매년 판매의 성장, 성장, 성장, 오늘의 시장은 근본적으로 한겨울이다. 기업은 더 이상 판매 지표를 추구할 수 없다고 생각한다.

세계는 이미 변했다. 새로운 형세 아래에서 우리는 어떻게 자금을 고회전시킬 수 있을까?어떻게 재고 회전을 가장 빠르게 합니까?어떻게 정가 매진율이 가장 높습니까?어떻게 우리의 위험을 최저로 줄일 수 있습니까?

국내외 의류 업체 대비

의류 업계에서 오늘 가장 큰 원가가 재고이고, 제품 할인의 손실이며, 잉여 재고 손실이다.하지만 국내 기업들은 재고가 많을수록 판매기회가 많을수록 좋다는 점을 무턱대고 지적해 왔다.

여기에는 한 사례가 있는데, 한 유명한 여자 신발 브랜드, 아이템 매출은 한때 85억원에 달했으나 4년 전 이 기업은 적자, 아이템 매출액이 36억으로 떨어졌다.전체 이윤, 재고가 심각하게 악화되고, 재고가 200여일에 달한다. 하지만 더 무서운 것은 매진률이 60 ~70%에 달한다. 매진율이 80% 안 되면 위험이 커진다.

또 다른 사례는 최근 몇 년 발전이 빠른 블랙마브랜드, 다른 브랜드가 떨어지는 것은 오히려 빠르게 성장하고 판매 실적이 200억에 육박하고 있다.이윤은 괜찮지만 재고가 급격히 증가해 재고 회전 일수가 300여일에 이른다.

한 대중 브랜드로서 이 브랜드의 특징은 모금리가 낮고 성가가 높으며 배율은 3.5배인 전통 브랜드는 7배, 이는 큰 고객 흐름과 전환률을 가져와 고객의 가치를 빠르게 성장할 수 있다는 것이다.그러나 이 업체의 공급 사슬이 좋지 않아 매진율이 65% 정도이며 대량의 공급업체가 끌려 죽었다.

그래서 고객의 가치와 효율적인 공급 체인만 운영되고 기업도 길지 않다.또 한 상장기업이 주문회 선물이 95% 에 달하며 주문회를'도박회'로 삼고, 도박장을 효과적인 주문으로 삼아 제시간에 구입하고 생산과 인도를 요구했다.

그 결과 상품의 정가 매진률은 30%에 달해 세일까지 60%를 팔았고, 40%의 재고가 다음 해에 남겼다.많은 의류 상장업체들이 매년 재고 하락가 손실이 연간 이윤의 50% 에 이르는데, 이렇게 큰 손실은 책임을 지지 않으며, 아무도 관심을 가지지 않았다.

그래서 재고가 오늘 의류 기업에서 가장 큰 원가가 되었다.그런데 기업의 주의력이 어디에 있습니까?구매 좀 더 싸게 하시오, 생산이 좀 더 싸요.재무의 관심은 네가 매일 누구에게 밥을 사주고, 얼마를 먹었는지다.수천만, 몇 억의 재고가 투입되며, 획을 휘두르며 물을 뿌리고 있다.전형적으로 참깨를 뚫고 수박을 잃어버렸다.

그럼 무슨 좋은 방법이 있습니까?

자아라, 재고 회전 일수는 변함없이 유지되고, 연간 80억여 일간 매출이 2000억여 일에 달하면 재고가 80여일 동안 여전히 80여일 동안, 3개월의 유동자금을 주며 모든 재고 운영을 완수하고, 동시에 자A는 10여일 밖에 안 된다.

무슨 평효야?우리의 전통적인 방법은 단위 점포 면적의 매출액이지만 국제 브랜드의 평효는 모리액으로 점포 운영비용을 제외하고 이런 방법으로 점포의 운영효율을 평가한다.

가게의 이익과 투자회보율이 위험이 없는 상황에서 개업이 허용되는 것은 재고 회전이 빠르고 평효는 문점 영리를 보장해야 한다.이 기초에서 안정적인 성장을 실현하려면 기업이 기업의 장청이다.

재입고, 재고 재고가 자A보다 훨씬 많고, 100일, 판매가 늘고 있는 것도 평효이고, 투자수익률은 20%에 달한다.

나이키, 재고는 자아라와 유니폼이 다르고, 후자는 직판이고 재고는 모두 자기 손에 있다. 나이크는 분량이고, 공급 체인 통제력이 약했다.

그러나 이 세 곳의 관리 중 재고는 하나의 사선이다. 어떤 한도를 넘으면 생산을 금지하고, 구입을 불허하고, 이전의 상품을 청산했다.

마지막으로 국내외 의류 기업의 완제품, 원자재, OTB (Open -to -Buy, 대형 체인 소매업체의 관리 방법: 구매 한도 계획)의 구성 비율을 비교한다.

자아라: 1분기 상품이 구입한 OTB, 25%의 완제품, 50%의 원자재, 현금 유출 25%, 매진률 90% 할인 매진률 10%, 매 분기 100% 매진.유니클로스: 30%의 완제품, 70%의 원자재, 주간 생산합니다.정가 매진률 80% 할인 매진률 15%, 마지막으로 5% 남았다.국내 기업: 완제품 95% 구매, 5% 정도 보정.정가 매진률 30%여 할인 매진률 30%여, 나머지 30%는 내년에 팔린다.

왜 우리나라 의류 브랜드의 성장성이 문제일까?왜 국내 의류 기업은 유량이 없습니까?왜 자아라, 유니폼이 쇼핑몰에 들어가자 국내 경쟁 상대가 죽었을까?

가격대비, 자A의 가가가율은 2.65배, 저의고의 가가산률은 2.5배, 채널 대리상들이 2.8배, 점포 소매 가격은 6 ~8배, 자AA /저의고 소매가격은 우리 의류 브랜드 도매가격과 비슷하다. 그럼 우리 품품 소매 가격은 경쟁력이 있을까?이런 국내 의상의 기업은 어디에 유량이 있겠습니까?

고객이 멍청한가, 그들은 돈을 더 내서 이렇게 성가비 없는 제품을 사고 싶니?고객의 가치는 어디에 있습니까?왜 우리는 국제 브랜드와, 안정과 성장 면에서도 차이가 매우 멉니까?

전통의상 브랜드 도매 모델로 인한 이런 도매 패턴은 얼마나 지속될 수 있을까?현재 우리나라의 대부분의 의상 브랜드는 도매 모드로 바뀌지 않는다면 3 ~5년 후에도 얼마나 살아났는지 모르겠다.

　　03 바뀐 게 뭐야?어떻게 변해?

왜 전통 의류 브랜드 기업의 성장성, 안정성 (재고, 응수금) 에 문제가 생겼습니까?두 번째 문제를 고려해야 한다.사람들은 단지 너의 심사만 할 수 있기 때문이다.

국내의 의류 기업은 무엇을 심사합니까?첫째는 판매, 이윤, 둘째는 제품 원가, 운영비용, 셋째는 매진율이다.

국제적으로 앞선 브랜드 기업은 무엇을 심사하고 있는가?첫째는 재고 회전 (품절 포함), 둘째는 평효로 점포를 넓혀야 하며, 평의 효율을 보존해야 한다.

심사 지표로 볼 때 국제 선두 브랜드 기업이 먼저 안정적인 경쟁력을 세워 안정적인 기초에서 빠르게 성장한다.국내 적지 않은 브랜드 기업들이 맹목적으로 성장을 추구하다.

브랜드 기업은 먼저 강해지고 다시 크게 해야 한다.‘ 강 ’ 은 리스크 제어 능력 으로 관건 은 현금 유동 속도, 재고 및 응수금 의 고회전, 가게 를 향한 전 가치 유연성 급속히 공급 사슬 은 브랜드 기업 의 발전 기초 가 없 고, 좋은 기초 가 없 고, 어떻게 백 년, 백 억, 천억 브랜드 를 건설할 수 있겠습니까?

공급 체인 3대 요소: 품질, 원가, 교차기.그러나 왕왕 원가 와 품질 충돌, 원가 와 거래기 충돌, 기업은 항상 원가 우선으로, 이러한 품질, 거래기간은 보장되지 않는다.이것은 우리가 원가 평가에 대한 잘못된 것이며, 일방적으로 생산 원가를 구매하는 것이 상품의 원가라고 생각한다.

리얼한 상품원가는 정가 매진, 총매진 등 원가를 봐야 한다.공급 사슬 관리의 본질은 유동성, 자금 유동 속도이다.유동 속도가 생기면 품질을 보장할 수 있다. 속도가 있으면 전가와 정가매진률을 통제하면 전체 공급사슬의 원가를 확보할 수 있다.

이 가운데 유도 공급 사슬은 중요한 역할을 할 수 있다.현재 적지 않은 국내 기업들이 스마트 제조를 하고 있지만 어떤 스마트 생산의 방향은 잘못된 것이며 생산 효율을 추구하고 있다.유연성 급속 공급 사슬, 생산 라인은 다품종, 소량의 유연성 빠른 속도로 생산해야 한다.

우리의 변혁을 위한 시간이 얼마 남지 않았으니 지금 당장 바꿔야 하고, 기업내부에서 발기된 변혁인 전략은 고재고 회전경쟁력을 먼저 세우는 것이며, 그리고 고평의 효율경쟁력이다.

안정된 전, 성장 후, 오늘의 시장은 저장량 시장이며, 남겨진 청산은 땔나무 없는 것을 두려워하지 않는다. 그렇지 않으면 3 ~5년 후에는 당신의 브랜드를 다시 들을 수 없다.

기업의 경우 변혁은 우선 사장이 추진하고 상동욕과 동시에 기업 내부에서 한 차례 재창업이 필요해 직능 부문을 깨고 새로운 수직일체화사업부를 설립하고 기획, 디자인, 구매, 구매, 생산 및 판매의 각 코너를 진정으로 목표 고객을 중심으로 점포를 중심으로, 주간 단위의 가설 검증형 상품 업무 모드, 새로운 시작을 추진한다.