상하 의사소통 기교: 남에게 복종하고 싶을 때 먼저 다른 사람의 말을 불러야 한다

작업중에

왜 기업의 상하급 소통은 기업의 소통 중 가장 어려운 코너라고 해야 하나요? 원인이 몇 개:

하나: 소통의 신분이 대등하지 않다. 상급은 ‘승자 왕후패자 도둑 ’의 심정으로 아랫사람의 의견에 대해서도 무관심하고 팽창심리가 생기고, 심지어 자기애의 상태로 지위론만 하는 것이다.

회의 토론이 필요할 때, 조직자나 상급의 귀는 선택적 의견을 골라 듣게 될 것이라는 점에서 고견이 있는 인원 중 귀가 들리지 않는다고 생각하며, 다른 의견은 전혀 듣지 못했기 때문에, 권력이 흠이 있는 것이 아니라, 메시지를 접수하지 않고, 주관적으로 정보를 받아들이지 않는 것이며, 이에 대해 적극적인 발언을 잃게 하는 긍정적 인 요소들이 회의에서 침묵 현상이 나타났다는 것을 알 수 있다.

둘째, 소통 은 쉽게 장소 를 지나 상급 의 수장 이 되어 투기 가 되었다

예를 들면: 한 상급 지도자가 회의를 열고, 의제론에 대해 논하는 것은 사실 상급 지도자의 마음속에는 이미 자신의 관점이 있다고 생각했고, 절대적으로 옳다고 생각하며, 전혀 겸허한 태도를 가지고 다른 사람의 건의를 받아들이지 않고, 토론을 받아들이는 것은 단지 지나친 것일 뿐이다.

객관적인 상황에서는 어느 사람이 자신의 관점, 또는 업무 성과가 게을리 없이, 올림픽처럼, 그가 가장 강하고 빠르고, 더 높고, 더 강하다는 것이 인간의 정도다.

그러나 상급 지도자들은 모두 팽창심이 넘치며 다른 관점과 다른 의견을 받아들일 수 없다.

만약 어떤 하급자가 나서서 그의 결점을 가려냈다면, 폐단은 모두 ‘역룡 비늘 ’이라고 여겨지지 않고, 지도자와 일치하지 않는다는 것을 설명할 수 있다. 지도자의 지시는 절대 옳다는 것이기 때문에, 수준이 안 된다고 의심할 수밖에 없다.

그 다음은 약한 불에 개구리를 삶는 방법으로 해결할 것이다.

이 때, 전혀 생각이 없었거나, 이 의제에 대해 전혀 생각해 본 적이 없었거나, 생각지도 못했거나, 모두가 의견을 발표하는 것을 보고, 서두르고, 의견을 발표하지 않았거나, 어떻게 머리를 채우는 것이 문제였다.

최선의 방법은 상급 지도자와 고도의 일치를 유지하며 크게 찬양하는 것이다.

결국 상급 지도자의 용안은 그와 일치하여 재능이 있다는 것을 증명하기 때문에 지도자의 물건이 최고이기 때문에 의심할 여지가 없다.

그래서 승진에 급여가 수로로 이루어졌다.

기업의 상황은 천차만별이지만 소통 불량의 관념과 체제의 변화에 달려 있는 것이다 —사실 관념과 체제의 변화 (또는 개혁)도 하늘에 오르기 어려운 것은 아니다 ——당신이 3분의 시간을 사고, 7시간 실천을 하는 것은 아니다.

방식 의 다양화

기업의 소통이 가장 흔한 것은 서면 보고서 및 구두로 전달되지만, 전자는 층층 평보, 문산회해 가운데 실각의 효율성을 잃고, 후자는 개인주관의식 좌우로 소통 내용을 객관적으로 전달할 수 없다.

기업이 소통 불량을 고민하기 시작했을 때 기존의 소통 방식을 개량해야 한다.

예를 들어 소통 효율이 너무 낮으면 전문사소통을 하는 부서를 설립하는 것이 아니라, 의사소통이 부족하다면 기업 내부 교육이 정체되지 않았는지 반성해야 한다.

둘째, 등거리 소통

고퀄리티 소통은 평등한 근기 위에 세워야 한다. 소통자 사이를 할 수 없다면, 특히 주관층은 부하 직원들에게 일시동인의 태도를 유지하지 않고, 그동안 진행된 소통은 상당한 부작용이 생길 수 있다. 상사의 애호가 심화나게 생기고, 원언이 점점 줄어들지만, 나머지 직원들은 대항, 의심과 의사소통을 포기하는 소극적인 감정이 생기면 커뮤니케이션이 큰 저항이 된다.

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동등한 작업 거리를 유지하고, 직접상사, 부하와 개인적인 감정을 가지지 말고 소통 평등화, 공개화의 중요한 소재다.

3, 단방향 소통

기업과 직원들의 입장은 공통적으로 통하지 않는 부분이 있기 마련이고 소통의 힘만 적시에 조정해야 쌍방의 이익을 더욱 잘 발전시킬 수 있도록 할 수 있다.

국내 많은 기업들이 소통하는 것은 단순히 일방적인 것이다. 즉 지도자와 같은 명령을 전달하는 것이며, 부하는 상징적으로 의견을 반환할 뿐이며, 이러한 소통은 결책층의 감독과 관리에 도움이 되지 않을 뿐만 아니라, 시간이 갈수록 직원들의 적극성과 귀속감을 좌절할 수밖에 없다.

그래서 일방적인 소통은 반드시 양방향의 소통으로 변해야 한다.

양방향 소통 방식은 여러 가지의 관건이 지도부가 부하 직원들의 의견을 존중하며 비평을 꺼리고, 직원들이 제기한 건의가 받아들일 수 없어도 주동성을 긍정해야 한다.

건의가 가능하다면 공개적으로 표창해야 한다.

교류 효율을 높이다

문장은 소통 효율이라는 개념을 언급한다. 사실 소통 효율은 화학 반응의 분해 속도: 소통 관리가 부적절하게 모순을 일으키는 주요 공구로 소통 효율이 너무 낮으면 ‘분해 ’의 내부 불량 반응도 저질적인 소통이나 무효 소통을 할 수 있다.

소통 효율을 높이는 가장 효과적인 방식은 명확한 의사소통 방향이다. 이는 기업 내부 부서의 직능의 뚜렷한 여부에 관련해 기업의 직능이 명확하면, 그 말, 모든 내부 의사소통이 해당하는 대상이 있는 것이며, 피구처럼 동서투기를 던져 버리는 것이 아니라 최종부다.

소통 과정에서 이익의 충돌로 악성 소통을 초래하기 위해 기업은 각 직능 부문 이외의 감독 부문 이외의 직속 결정자, 내부 소통 업무를 책임질 필요가 있다.

5, 소통 개선 의 자질 과 기교

일반적으로 종합 소질이 높은 기업의 소통 질도 좋지만 소질이 보편적으로 낮은 기업이 소통을 강화하려면 큰 문제가 없을 것이다.

소통이 가장 어려운 것은 내부 인력의 자질이 엉뚱한 기업 유형이다. 소질이 다르기 때문에 같은 소통 방식에서 다양한 소통 반응이 생기고, 근본적인 해결책은 내부 재교육을 지속적으로 펼치며 기업 직원들의 사상이 기업의 발전을 이끌고 기업의 발전을 촉진하고 기업이 더 큰 돌파를 추진하고 있다.

1. 자신의 견해를 먼저 밝히다

어려운 문제가 있을 때 부하들이 상사를 노려보며 태도와 방법을 밝히지 않으면 (잘못이라도) 부하는 상사가 무능하다고 여긴다.

마찬가지로 부하와 한편으로 만들려면 먼저 ‘폼 ’을 내려야 한다. 높고 높고 적당한 언행이 있어야 한다.

2.“폭로하지 않는다 ”

비열한 사람들은 껍질을 벗기지 않는다.

현장에 사람들이 많지만 부하가 잘못한 경우에는 모두가 면전에서 꾸지람을 하면 자존심을 크게 상하게 할 수 있다. 더 이상 그를 믿지 않는다고 생각하며 극심한 저촉이 생기게 된다.

기억해: 칭찬은 사람이 많은 자리에 있고, 비판은 단독 담화를 해야 한다. 특히 성씨를 지목하는 훈계는 더욱 피하기 바란다.

3. 교류 시간이 길면 짧지만, 횟수가 적으면 훨씬 적다.

많은 교류를 통해 친근해 보이며, 교류 시간이 너무 길지 않게, 시간이 지나면 말실수, 짧은 시간 접촉 부하, 더 쉽게 친해지고, 당신이 주의하고 관심을 가지는 것을 더욱 쉽게 알 수 있다.

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4. 남에게 복종하고 싶다면 먼저 남에게 양보해야 한다.

속담에 사람들은 복종하고 싶으면 먼저 남의 말을 하게 하라.

설복한 이유로 백 가지 정도가 있어도 직원들이 먼저 자신의 견해를 완수하는 것을 잊지 마라. 듣지도 않고 남의 발언권을 취소하는 것과 같은 것은 불신임의 가장 직접적인 표현이다.

자신이 아무리 정확하더라도 상대방이 말을 똑똑히 하게 하고 나서 직원들에게 생각을 바꾸어 문제를 해결하라고 요구하여 자신의 위치에서 어떻게 해결할 것인지를 살펴야 한다.

만약 그가 몸소 생각하게 된다면, 두 사람이 일치하는 의견을 얻을 수 있을 것이다.

5. 직원들에게 문제를 해결하도록 돕는다

현재의 직원들은 모두 능숙한 기교를 가지고 있으며, 일반적으로 이미 장기 기여에 열심이다.

사실 그들은 그 자체에 대한 인식을 가지고 있다.

누구보다 잘 안다.

따라서 직원들이 문제를 해결할 수 있도록 도와달라고 요구하고, 귀중한 자원을 효과적으로 활용할 수 있고, 협력과 함께 참여하는 분위기를 조성하는 데 도움이 된다.

6. 부하와의 감정을 강화하다

작은 기교로 예를 들면 친필로 감사 메모를 적어 상급자에게 전화를 하게 하고, 직원들에게 차를 마시고, 식사, 작은 진보가 있으면 즉시 칭찬을 하거나 가정을 방문하거나, 직원들의 생활과 가정에 대해 일정한 흥미를 나타내고, 자주 걸어가고, 인사하고, 때로는 신비로운 선물을 보낼 때가 있다.