企業の多元化は主業の強化に有利である

多くの企業が多元化の道を歩いたのはすべて成功した。特に、同じ分野でコア産業を中心に行っている関連多元化戦略は効果が高く、アパレル企業の肯定と思考に値する経営モデルとなっている。

ハイアールの多元化配置は一時、多くの企業が称賛するモデルとなった。1992年前、ハイアールは7年間かけて冷蔵庫を専門に生産し、「ハイアール」を当時の中国家電業界で唯一の有名ブランドにした。

　　アルマーニ多元化経営の成功の道は一言で「審美哲学の経営の道」に帰結する：ファッション、経典、優雅などの独特なアルマーニスタイルをグループ内の各ファッションメンズブランドと製品ラインに深く植え込む。アルマーニグループアジア太平洋地区のFabrizio Dosi最高経営責任者はメディアに、アルマーニのこの成功した経営戦略の鍵は、ブランドの特性に応じて異なるシリーズを位置づけ、区別することができ、同時にアルマーニのスタイルを確保することにあると述べた。

アルマーニグループは独立した発展を維持してきたが、この独立が外部投資家からの圧力を免除し、独自の発展を手に入れたのもそのためだ。独立とは、会社の長期的な発展に応じて自主的に決定できることを意味し、決定後に長期的な戦略を中心に迅速に行動できることを意味します。多くの面で、アルマーニは当初会社を設立した方式でアルマーニグループを経営し、顧客のニーズを第一に考えている。

Fabrizio Dosi氏によると、審美経営哲学はアルマーニの中国市場での一貫した経営モデルであり、アルマーニの昨年の中国市場での収益は前年同期比36%増加し、中国市場のシェアは過去3年間で強く増加した。現在、アルマーニは中国で直営店とディーラー代理店を含めて180カ所の販売拠点を持っている。アルマーニは毎年35の販売拠点を新設する予定で、この数字はどんどん伸びていくだろう。

中国の著名なファッション産業経済研究専門家イ・ケロアルマーニの多元化戦略については、アルマーニの多元化は1つのコア産業を中心に統合する戦略であり、戦略目標を定めて迅速に実行に移し、独立して明確にしていると述べた。

多元化された製品はすべて贅沢な生活に関連しており、アルマーニの独創性と美学思想をブランドの多元化の支えとし、本業を中心とした原点として関連している。ファッションではなく、アルマーニをファッション業界に置き、美学とデザインで異業種を融合させるという同界の異業種の多元化だ。長期的に見れば、この多元化はアパレル業界の発展傾向に合った研究と比較に値する。

七匹狼の多元化の道は位置付けがはっきりしていることで形容できる。多元化の道では、7匹の狼はまず「7匹の狼——－男仕族群の新文化を提唱する」という位置づけのテーマを明確に提出した。

1996年、七匹狼は福建晋江市タバコ専売局と協力して、「金メダル七匹狼」タバコを開発、生産した、1997年、七匹狼社は中高級酒品と位置づけられた「七匹狼金樽ビール」を発売した。1998年、七匹狼はまた茶文化製品業界に積極的に介入した。

わずか数年で、七匹の狼は独特のブランドの魅力で男の生活の各分野に浸透することに成功した--タバコ、ビール、皮革、服飾など。一見すると、これらの多元化は少し広すぎて、多元化の法則に合わないようだが、実際には、七匹狼の多元化は「男仕族群の新文化を提唱する」ことをしっかりと中心に展開されている。

男性精神の正確な把握に由来して、七匹狼会社は服装、タバコ、酒類、茶品などの業界を「男性文化」の下に統合した：服装は自信と穏やかさを代表して、タバコは重さと思索を象徴して、酒類はスマートさと豪放さを表現して、茶品は静かさと思いを強調している。

男性の主な性格特徴はすべて七匹狼の各業界の製品に溶け込んでいる。そして、七匹狼と同業界の実力があり、経験のある企業が協力し、「七匹狼」ブランドの優位性を借りて、強力に連合することは、その多元化の道をよりスムーズにし、最終的にブランドイメージを効果的に延長させるに違いない。

多元化の道には成功の模範があるが、まだほとんどの企業が模索に失敗している。それらの多元化に成功した企業をまとめると、多元化の発展は企業自身の発展ニーズに基づいて、市場の法則に合致しなければならないことがわかります。

すべての企業が多元化モデルに適しているわけではなく、企業の発展のボトルネックを切実に突破し、多元化を通じてより大きな向上を得ようとする企業に対して、多元化は必ずしも妙薬ではないかもしれない。全体的な測定と調査を行う前に、企業は多元化の発展を選択するには慎重でなければならない。

一般的に言えば、企業は主要業務が核心競争力を持ち、市場のリード地位を安定させてから、多元化経営を行うことができる。

関連専門家は企業グループの発展過程を分析する際、企業の発展に適した順序は、コア製品を集中的に発展させること、関連多元化への延長、関連多元化経営ではないことを指摘した。

つまり、企業は経営戦略を選択する際に、「まずしっかりしてから、大きくする」という思想を持つべきだ。そうでなければ、盲目的に多元化拡張を行い、資金、技術、管理などの面で追いつかなければ、新しい業務はかえって企業の重荷となり、ドミノ倒しの連鎖反応を生んで企業の生存を危うくすることになるだろう。

実力の一般的な中小企業にとって、既存の製品市場が飽和し、需要が低下したり、競争相手が強すぎて販売量を維持しにくい場合を除き、盲目的に多元化を行うことは企業により大きなリスクを負わせることになる。

李凱洛氏は、企業が多元化戦略を選択するかどうかは、3つの面で考えることができると強調した。第一に、資金効率を高め、価値向上を実現できるかどうかを見る。

第二に、多元化発展が企業の業界における発言権を高めることができるかどうかを見て、企業の生存発展に有利であることを保証すると同時に、企業の持続的競争力の向上にも有利である。

第三に、企業価値、株主利益と経営効率のバランスを実現できるかどうかを見る。現在の企業は利益を創出すればいいだけでなく、上場企業や上場準備をしている企業にとっては、企業の価値創造を支援し、株主の利益を創出できるかどうかにかかっている。

この3つの面が満足できれば、ユニットの発展も多元的な配置も、ビジネス哲学に合った選択になるだろう。企業自身の発展と市場の変化に直面して、企業は変化によって変化しなければならない。

企業が多元化して発展するかどうか、市場は最高の答えを出すだろう。