経纬纺机CIO刘先明：五年再构造グループIT语系

いくら難しくてもやります。

今年1月4日、中国は「十二五」の最初の出勤日に入りました。北京第一上海中心の7階の副社長室で、劉先明さんはいつものように早く事務机の前に座りました。

自分で1杯のお茶を浸した後に、彼はまた思索の中に陥って、濃厚な香りまで熱気に従って散り尽くして、彼も1口飲んでいません。

約束の時間になりました。全国から駆けつけたエリートたちが飛び込んできました。彼らと一緒に来たのはERPソフトの担当者です。

この日、劉先明が召集されました。

8年間の請求

最近数年、劉先明はやっと「各会社のERPシステムを統一する」ということを考え始めました。これまで彼は情報化システムの集積を進めてきました。

劉先明さんは世界中に友達がいると言われていますが、彼をよく知っている人によると、劉先明さんは社交的ではなく、「行に敏捷で口べたで口べたです」という着実派です。

劉先明は本誌の記者に対し、江西人の内向的で勤勉な共通性を持っていると語った。

20世紀80年代、劉先明は東北工学院（現東北大学）冶金材料学科を卒業しました。

卒業後、彼は瀋陽紡織機械工場に就職しました。全部で10年以上です。瀋陽紡織機械工場の技術改造事務室の主任、工場長、党委員会書記、瀋陽宏大紡織機械有限責任公司（以下、「宏大紡績」といいます。）董事長兼党委員会書記などの職を歴任しました。

壮大な紡績は中国の恒天戦略の再編成要求に基づき、1999年に元瀋陽紡織機械工場の母体から再編成され、経緯紡績機の経営プラットフォームに入りました。

2003年、劉先明は瀋陽から本社に異動しました。これも彼の情報官の生涯の始まりを宣言しました。

経緯紡績機は国内で最初に情報化を展開している企業です。

二十世紀の八十年代の初めに、経緯紡績機は工場の経営下に情報办理を設置しました。いくつかのプログラマーが自主的に研究開発管理物資の購買と生産ソフトを開発しました。

90年代初め、会社の指導層は自主的にCIMS（コンピュータ統合製造システム）を研究開発する理念を社内に導入し、1994年末にこの863計画CIMSテーマの中で唯一自主権を持つ国産化商品ソフトを全国に普及させる。

しかし、今日と比べると、その時の経緯紡績機の情報化ツールは小米加小銃だけです。

経纬纺机は1999年に大规模な再编を実施し、元の単一企业模式から地域を跨ぐ大规模な集団型企业に転换し、管理モデルに质的な変化が発生し、本部も山西から北京に移転した。

経緯紡績機のこのような管理構造について、一つの重要な問題はどのように各下級企業、特に支社の財務を合算するかです。

2003年、劉先明は就任して間もなく本社で一連の財務資金の集中管理システムに行って、企業の毎日の資金動態、本部の財務の部門はすべて理解して制御することができます。

管理プラットフォームが構築された後、本社は資金管理のソフトを使って直接銀行と連絡し、銀行の授権を経て、本社の財務部は銀行の端末と同じように、自分で口座の資金を管理します。

子会社は管理プラットフォームを通じて直接に異郷で操作できますが、資金の収支は財務部のマシンで運行しています。本社はリアルタイムで各企業の資金を動態的に管理できます。

資金管理の面では、本社は各支社、子会社の資金運営に資金限度額を査定しました。例えば、日常流動資金の限度額は三千万元で、本社は資金集中管理プラットフォームを通じて、余分な資金を本社に集中しています。

経纬纺机の各企业はこれまでのローン残高を合わせて7,8亿元で、各分、子会社の裕福な资金を合わせてもこの数があり、资金集中管理を通じて、会社は多くの财务费用を节约しており、企业はほとんどローンを必要としない。

現在、各支社、子会社のすべての財務データは週に一回本社にまとめられます。本社の財務分析部門は適時に各支社、子会社の原価計算、売掛金、買掛金、コスト変化などを把握できます。

また、本社レベルでは、劉先明は徐々に本社レベルの情報システムの大プラットフォームを構築し、各企業のマーケティング業務に向けたCRM、モバイルオフィスの協同OAシステムとビデオ会議システムなどを含む。

2005年末までに、経纬纺机及び所属企业は応用ネットワークと応用范囲を设けて企业の工事设计、产物、供给、贩売、人、财物などの各业务段阶の业务システムを作りました。情报化システムを使って働いている従业员も3500人に达しました。

劉先明の記憶の中で、これらの情報化の仕事の推進も順風満帆ではありません。

一つの抵抗は情報化に対する社員の認識が限られています。コンピュータの応用レベルが低くて、これらのシステムを使って何の効果があるか分かりません。

会社にコンピューターが配られましたが、あるスタッフはやはりノートを取って現場にデータを集めに行きます。

一部はコンピューターを使っても、手書きのデータをパソコンに運んだだけです。

もう一つの概念の抵抗は「情報化は儲からない」ということです。

ある社員は管理職までも支持しないで、これが「無駄仕事」だと思っています。

他の部門は全部本物の銀が入金されていますが、インフォメーションセンターではお金を焼くのを見ました。声も聞こえません。

劉先明はそのために指導者を探して、部下を探して、彼らに思想の仕事をしました。

その後、情報化の効果が最初に現れた後、企業は徐々に「情報化から離れて、本当に遊んでは回りません」と認識しました。

従業員たちも「この数字はとても奇妙です。」

仕事がはかどる。

それでも、情報化建設を進めるために、劉先明氏は、本部がここ数年で累計で情報化に投入するお金は1億元を超えると言いました。

この基礎の上で、劉先明は統合を考え始めました。

彼は企業にサービスに向けた企業情報アプリケーションプラットフォームの確立を促し、業務過程の上下貫通、横方向の秩序ある関連を実現し、産業チェーンモードにおける生産管理サービス体系、資産資金運用システム、製品開発システムと方策決定サポートシステムを構築し、デジタル化の総合的な統合応用を実現した。

劉先明は数字で経緯紡績機の各社をつないでいるだけでなく、核心企業、サプライヤー、パートナーと取引先の間で、企業を超える産業チェーンを作り始めました。

{pageubreak}

適用は最適

2010年11月、劉先明はドイツに20日間以上視察し、大衆、BMWなど一流企業の情報化運用を見学しました。

多くの同業者がただ西方の馬の頭だけを見ている時に比べて、劉先明はとても“古土”に見えます。

彼は西洋の理念は中国と違って、海外のソフトがいいと言っていますが、中国の現段階の需要に合うとは限らず、中国企業の流れと完全に結びつくとは限りません。

異なった国情は企業に対する要求も異なっています。国外の工業発展の過程は長くて、工業の発展は比較的に成熟しています。それに応じた規則もすでに制定されています。

中国企業はジャンプしてきました。

私たちは子供のように、やっと登ることができる時は勉強して歩かなければなりません。歩くことができると走ることを学びます。

中国企業は柔軟性が高く、市場の要求コストが低く、生産周期が短いです。

私達の発展は速すぎて、マクロ的には問題を持ってきます。情報化の面での反応は情報化が企業の発展のペースと市場の変化に追いつかない要求です。中国企業は理念と伝統的な習慣の面でも企業の情報化についていけないところがたくさんあります。

劉先明氏によると、紡績機の製造は離散型機械製造業として、このような企業の情報化は最も難しいという。

製品の種類が多いので、製品の構造が複雑で、少ないと数千個の部品が多くて、数万個の部品から構成されています。生産プロセスが長く、情報化ツールの設計も詳細に多様である必要があります。

劉先明さんによると、やはり自分に合った情報化ツールをカスタマイズしたいです。

どのような情報化が良い情報化ですか？劉先明さんは「適用・効果的な情報化は良い情報化だ」と信じています。

劉先明及び本社の関係者は部下の各企業に対して調査を行い、工程設計自動化とERPの大部分を含む経緯CIMS全体案を提出しました。

彼らは清華大学CIMS工程実験センターと協力して、経緯紡績機の各企業のネットワーク改造とハードウエア配備に全面的に展開しています。

調査した後、劉先明はSOA集積の枠組み（経纬纺机「十二五」情報化戦略計画）を作るという考えがありましたが、当時の技術はまだ未熟で、しかも大きな投入が必要で、しばらく座礁して、重点の仕事を企業の既存情報化の運用を深化させることにしました。

これらの情報システムの実施と応用に対する経緯紡績機の効果は顕著である。

企業の生産組織はより合理的で均衡があり、生産周期は平均的に半分近く短縮し、企業の在庫を効果的に低減し、資金回転を加速し、労働生産性を向上させ、市場に対する応答速度をさらに向上させた。

情報化の支持のため、経緯紡績機青島支社の数年間の労働者数は1500人から1200人以下に減りましたが、生産額は元の何億元から十数億元に引き上げられました。

生産資金の占用はERP実施前より半分減少し、物資備蓄期間は52日間から現在の26日間に減少し、半分縮小しました。資金の利用率は50%アップし、製品の生産周期は1/3短縮しました。

劉先明は記者に対し、情報化は製品開発周期と生産周期の短縮をもたらしたと伝えました。

企業はもともと手作業で図面を描いていますが、生産された製品は設計上問題があれば入れられません。

今はコンピュータで図面を描いていますが、各部品はまずコンピュータでアナログ組み立てをしています。問題があれば、生産前に改造を続けています。生産期間は大幅に短縮されています。

市場の需要を理解してから、何ヶ月で製品を作ることができます。製品が生産されてから、市場の容量はもうそんなに大きくないかもしれません。あるいは製品の種類はもう淘汰されました。

今はCIMを通して契約書から生産計画、仕入れリスト、調庫にある部品から調外部の付属品まで、7日間で納品できる製品があります。

一挙にやっつける

「第十一次五カ年」の間、劉先明はこの程度の情報化の後、どうやって情報化手段を利用してグループのコントロールを強化し、どのように各企業のデータ管理を情報化によって統一するかを考えています。

「十一五」期間の仕事について、劉先明さんはあまり満足していません。

各企業は依然として自社レベルの小規模集積に限られており、分散企業の大集積には至っていない」としている。

市場経済の発展につれて、企業は絶えず新製品と変形製品を出しています。お客様の需要の変化もますます多くなりました。各種の選択要求、オーダーメイド要求は製品の配置がますます複雑になりました。

ブランチ加工、部品加工、組立作業などの内部各工程の間で、計画の接続関係を正確に計算するのは非常に難しいです。

経纬纺机もここ数年で実质的な业务构造の调整を完了しました。2010年の営业収入は70亿元を超える见込みがあり、会社の管理モデルは集约経営を深化しています。

劉先明は転覆的な戦いを準備しています。彼は次の五年間に、この役を通じて全子会社のシステムインテグレーション問題を解決し、整然と一致させて、本社と一致しています。

この戦いは既存のすべてのシステムを再構築する必要があり、既存の下の構造を再設計する必要がある。

彼は経緯紡績機の今年の情報化の重点を「第12次5か年」のためにステップアップした。

今年は調整案を確定し、二年から三年で企業にアップグレードします。

劉先明さんは二年から三年もないと、この計画はとても完成できないと知っています。

これは会社全体に対して、30社以上の子会社、子会社を含む情報化システムに対して革命を行うのと同じです。

まず、基本構造全体が変わります。

第二に、インフラストラクチャの変化のため、企業全体のプロセスを再構築する必要があります。劉先明はそれぞれのサブ、子会社の良い管理理念とプロセスを良い管理ソフトバージョンに集中させます。これも同じ大プロジェクトです。

また、企業戦略と経営管理を兼ねている劉先明氏も、この企画に直面するのはギアボルトだけではなく、ビデオ会議やソフトウェア更新だけでなく、人と向き合う必要があることを明らかにした。

大分、子会社はもうだいぶ年が経ちました。彼らの管理理念、情報化手段はすでに企業の血管に浸透しています。

劉先明は新しいプラットフォームを建設する予定です。このプラットフォームは中国の恒天管理の必要を満たすだけでなく、経緯紡績機の集約経営の必要を満たします。

もう一年、劉先明は50歳になりました。理想の生活と仕事の状態について話をする時、口下手な劉先明はしばらく考えています。

私達の企業は特殊で、分の内分の外で、助けた後に、自分で自分の時間を左右できません。

管理がより整然と、規範的に行われることを望みます。」

劉先明氏によると、中国の多くの企業は情報化に対する重視度がまだ足りず、本当にCIOのポストを設ける企業も非常に少ない。

それでも劉前明さんは「中国企業の情報化の大きな流れには自信がある」と話しています。