Quel Est Le Sens Des Responsabilités?

Pourquoi les autres employés sont - ils si efficaces? Pourquoi les autres employés sont - ils si distraits? Pourquoi les autres employés sont - ils aussi responsables.

Selon le réseau mondial de chaussures et chapeaux, Japon

Vite!

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C 'est l' entreprise d 'autrui dans notre bouche, ses employés sont ceux d' autrui dans notre bouche.

Après avoir étudié la question, nous en sommes arrivés aux conclusions suivantes.

But partagé, RESPONSABILITÉ humaine

Les objectifs ne peuvent être partagés que s' ils sont répétés

Le travail est fait en équipe.

Les résultats ne peuvent être obtenus que si les membres de l 'équipe travaillent ensemble.

Pour une équipe, il s' agit donc avant tout de partager les objectifs, c 'est - à - dire de faire en sorte que tous les membres sachent exactement ce que leur équipe cherche à obtenir.

Si cela n 'est pas clair, les membres de l' équipe ne savent pas exactement ce qu 'ils font, et le travail devient une opération mécanique, et ils ne savent pas si les objectifs ont été atteints et si cela a contribué à la société.

Dans ces conditions, les membres ne peuvent pas travailler avec énergie.

Dans le monde du sport, on voit souvent qu 'il y a des équipes qui donnent l' impression que leur coeur est dispersé, que chaque membre de l 'équipe est séparé, paresseux et sans engagement.

Une telle équipe ne peut naturellement pas vaincre l 'adversaire.

Qui plus est, même si on perd, personne ne s' en veut, même s' il y a des comptes à rendre.

C 'est la même chose.

S' il n 'y a pas d' objectif commun, la société sera comme cette équipe.

Pour constituer une bonne équipe, les dirigeants doivent donc s' efforcer de définir les objectifs communs de l 'équipe et de les faire partager à chacun de ses membres.

Certains ont des malentendus sur le partage des objectifs, ils ne font qu 'annoncer les objectifs au début de l' année ou au début de la carrière, puis les coller au mur et ne plus les ignorer.

D 'autres ne lisent que de manière mécanique la cible, ne la pforment pas en leur propre langue et ne le comprennent pas vraiment.

Malheureusement, cela n 'a pas permis d' atteindre l 'objectif commun de tous les membres.

Personne ne peut vraiment comprendre une seule fois.

Bien sûr, à ce moment - là, il pensait peut - être qu 'il avait compris, mais dès qu' il s' enfonçait dans un travail quotidien chargé, il oubliait tout.

Par conséquent, pour que les objectifs soient partagés, il faut que les membres en soient informés à maintes reprises jusqu 'à ce que tous les membres comprennent les objectifs communs de l' équipe.

Ce n 'est que lorsque les membres de l' équipe peuvent décrire cet objectif avec enthousiasme dans leur propre langue ou lorsqu 'ils commencent à agir spontanément pour le réaliser que l' on peut dire: « Nous avons vraiment compris l 'objectif ».

Ce n 'est qu' à ce niveau que l 'objectif commun sera atteint.

Pour ce faire, il ne peut y avoir que des messages répétés de la part des dirigeants, et il n 'y a pas d' autres raccourcis.

L 'ancien Directeur général de General Electric, Jack Welch, a dit:

En un jour, je soulignerai à maintes reprises les objectifs de l 'entreprise, parfois même moi - même.

Jack Welch, connu sous le nom de « maître de la gestion », n 'a pas ménagé ses efforts pour faire en sorte que les membres de l' équipe partagent leurs objectifs.

Pour ceux qui veulent devenir des exploitants, il faut bien sûr redoubler d 'efforts, voire des dizaines.

On peut dire que c 'est précisément parce que Welch a maintenu cette pratique jusqu' à sa retraite qu 'il a gagné le titre de « maître de gestion ».

Les responsabilités doivent être clairement définies

Il ne s' agit pas d 'un objectif commun.

La lutte en équipe repose sur le fait que chaque membre assume ses responsabilités.

À cet égard, il serait peut - être plus compréhensible de recourir à des compétitions sportives.

Par exemple, les joueurs de base - ball commettent toujours des erreurs, ou les lanceurs ne lancent pas bien, ils lancent toujours quatre mauvaises balles.

Si on ne partage pas bien son travail, on ne compte pas gagner.

Les autres ne veulent pas se battre à vos côtés.

Chaque membre doit assumer ses responsabilités.

C 'est sur cette base que se déroulent les opérations d' équipe.

Chaque membre doit donc, dès lors qu 'il a un sens aigu des responsabilités, déterminer clairement ce qui relève de sa responsabilité.

La formation d 'un sens des responsabilités est d' autant plus importante que l 'on précise « qui est responsable de ce travail ».

Une responsabilité claire, c 'est - à - dire une responsabilité individuelle.

Il n 'est pas souhaitable que l' équipe soit responsable.

Même lorsque l 'équipe travaille ensemble, il faut préciser « qui est le sujet de la responsabilité ».

Si les responsabilités ne sont pas clairement définies à l 'égard des individus, le résultat final est un système irresponsable.

Ce n 'est qu' en définissant clairement les responsabilités que l 'on pourra véritablement les assumer.

Si c 'est le cas de plusieurs dizaines de personnes, alors personne ne se sentira responsable.

La responsabilité générale et la responsabilité d 'équipe, ça semble agréable, mais la conséquence est que personne ne travaille avec un sens aigu de la responsabilité.

On peut dire qu 'il ne peut y avoir de résultats sans responsabilité.

Laisser moi réfléchir au travail est une source de responsabilité.

Comment les membres peuvent - ils travailler avec un sens des responsabilités?

Il est très important qu 'il réfléchisse lui - même et qu' il le fasse lui - même.

Lorsque d 'autres donnent des instructions, ils les exécutent; lorsqu' ils sont déployés, ils les exécutent.

Personne ne le fait vraiment.

Dans ce monde, personne ne sera heureux de faire le travail d 'autrui.

À moins qu 'il ne pense que c' est son travail, il n 'est ni sérieux ni responsable.

Faire ce qui est vraiment à soi - même est le moteur de l 'initiative.

Avec la force motrice, il est naturel que l 'homme travaille et se montre déterminé à faire preuve de normes élevées.

Toutefois, si l 'on ne connaît pas la nature de l' individu ou de l 'Organisation, on risque de tomber dans une mauvaise gestion.

Pour une meilleure gestion, ce sont les instructions ci - dessus qui définissent ce qu 'il faut faire, et même les méthodes de travail.

Cette façon de procéder, à première vue, semble être très efficace, mais en fait, elle n 'incite pas le personnel à travailler avec enthousiasme, de sorte que le personnel ne veut pas chercher des méthodes de travail plus efficaces, ce qui se traduira par une plus grande efficacité.

Sans un sens des responsabilités, on ne pourra pas atteindre des objectifs plus ambitieux.

En fin de compte, il n 'y aura pas de produits efficaces.

Il serait donc préférable que je réfléchisse librement et que je décentralise autant que possible ses pouvoirs.

Parce que cela lui permettrait de faire son travail et de rendre des comptes.

Parce qu 'il croit que c' est son travail et qu 'il a un sens aigu de la responsabilité, même en cas de problème, il s' engage à ne pas céder à la tentation de trouver des solutions et à travailler sans relâche pour obtenir des résultats qui soient à la portée de ses supérieurs.

Si les dirigeants veulent que les membres aient un véritable sens des responsabilités, ils doivent lui confier la tâche de cette manière.

Une fois que les objectifs ont été atteints, le problème qui se pose est celui de l 'absence de délégation de pouvoir et de responsabilisation.

Ou bien, l 'obligation de rendre des comptes sans délégation de pouvoir.

Il n 'est pas possible de créer une équipe qui s' efforce d' atteindre cet objectif de manière aussi incomplète, et rappelez - vous - en.

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Délégation de pouvoirs et évaluation

Les gens ne travaillent que pour eux - mêmes.

Une bonne entreprise, est que tous les employés font leur travail comme leur propre entreprise.

La mauvaise société, c 'est que tous les employés considèrent le travail comme une affaire d' autrui.

Pour devenir une bonne entreprise, les dirigeants doivent laisser les membres de l 'équipe réfléchir à leur travail.

Il est également important que les membres soient aussi entendus que possible dans leurs travaux.

Si l 'idée des membres est fondamentalement fausse, elle ne peut certainement pas être acceptée.

Il faut lui dire clairement que c 'est faux.

Mais si l 'idée des membres n' est pas fausse et qu 'elle est correcte, la formule des membres est possible et celle des dirigeants est possible.

Dans ce cas, si le programme du chef de file est légèrement meilleur, les membres devraient être autorisés à suivre leur propre programme.

L 'enthousiasme des membres diminue si les dirigeants sont toujours guidés par l' idée que « c 'est ce qu' il faut faire » ou que « mon programme est meilleur que le vôtre » et qu 'ils sont tenus de faire ce que vous pensez.

« résultats de travail = capacité x dynamique ».

Quel que soit votre niveau de compétence et de créativité, si les personnes chargées de l 'exécution ne sont pas très motivées, vous n' obtiendrez pas de bons résultats.

Pouvoir s' épanouir librement selon ses propres idées, s' occuper de tous les aspects de son travail, être capable de planifier et de réaliser lui - même.

Ce n 'est que dans ces conditions que l' on parviendra à l 'épanouissement personnel et à l' épanouissement personnel.

Cette façon de travailler est particulièrement agréable.

Peut - être finira - t - il par échouer.

Mais même si l 'on fait ce que pensent les dirigeants, il n' y a pas forcément de chances qu 'ils réussissent, de sorte que la probabilité d' échec ne s' accroît pas.

En outre, si les membres font leur travail comme s' ils le faisaient, ils peuvent tirer les leçons de leurs échecs et pformer ces échecs en un atout précieux.

Ainsi, les membres peuvent grandir en cas d 'échec.

Mais si les membres se servent de leur travail comme d 'un autre, il se sert de l' excuse « j 'ai agi conformément aux instructions » pour justifier leur échec.

Une telle expérience d 'échec ne peut qu' affaiblir les membres.

Pour ce qui est de l 'échec, il serait utile que les membres soient rapidement confrontés à l' échec et subissent de petits revers, ce qui leur permettrait d 'apprendre beaucoup de choses et d' éviter ainsi des échecs meurtriers à l 'avenir.

Il s' agit en fait d 'une méthode de formation des compétences conçue pour les membres.

En outre, les dirigeants devraient encourager les membres à « ne pas avoir à perdre, il n 'y a pas de mal à avoir échoué, et moi, faisons preuve d' audace et laissons les membres faire.

Ne pas donner un commandement excessif aux membres

Une fois le travail confié aux membres, il faut avoir le courage de fermer les yeux.

Il faut savoir patienter.

Bien que vous ayez peut - être beaucoup de choses à dire au cours du processus, puisque vous avez dit à votre Ministre « s' il vous plaît, faites ce travail d 'ici un mois, selon vos propres idées et pratiques », les dirigeants doivent faire preuve de patience et laisser les membres faire leur travail final.

Bien sûr, comme l 'a dit M. Benjamin, « Lâchez - moi, mais pas complètement ».

C 'est - à - dire qu' il ne s' agit pas d 'un mouton et qu' on ne peut pas l 'abandonner, mais plutôt d' être attentif et, le cas échéant, d 'être informé par les membres.

S' il s' avère que la pratique des membres s' écarte de nos objectifs ou de nos critères fondamentaux, il devra être modifié en formulant des recommandations ou des orientations.

Toutefois, il est très important que la pratique des membres ne s' écarte pas du fond et qu 'il n' y ait pas lieu d 'intervenir de façon excessive.

Si l 'on ne comprend pas ce problème, il est inévitable qu' une fois que l 'on se retire, on donne des indications sur le travail des membres, qu' on le laisse faire plus tard et qu 'on le laisse faire plus tard, et qu' un tel commandement excessif prive les membres de leur volonté de travailler.

Plus il y a d 'interférences, plus il y a de bons Membres qui vous quittent.

S' il est important de « lâcher », il est tout aussi important de « laisser tomber ».

Avant de partir, il faut partager la vision de l 'objectif

Je voudrais également dire quelques mots sur les mesures de précaution à prendre en cas de relâchement.

Avant de les laisser partir, les dirigeants doivent communiquer à plusieurs reprises avec les membres pour leur faire comprendre les objectifs et les critères qu 'ils souhaitent atteindre.

Les dirigeants doivent en tenir compte.

Si les membres ne savent pas exactement quels sont les objectifs et les critères exigés par les dirigeants, ils devront communiquer en permanence jusqu 'à ce que les deux parties parviennent à un consensus.

Sinon, il ne faut pas laisser les membres agir.

Bien entendu, comme nous l 'avons déjà dit plus tôt, il en va de même lorsque nous relâcherons nos efforts.

Si l 'on s' écarte des objectifs et des normes, il est difficile d' obtenir les résultats attendus des dirigeants, en dépit des efforts déployés par les membres eux - mêmes.

C 'est une tragédie pour les deux parties.

Il convient de noter que certains membres semblent écouter les dirigeants mais ne les écoutent pas; ils semblent comprendre les exigences des dirigeants, mais ils ne les comprennent pas vraiment.

En tant que chef de file, cela doit être très sensible.

Une fois que quelqu 'un ne sait pas faire semblant de comprendre, il doit le répéter jusqu' à ce qu 'il comprenne et comprenne.

Il ne peut y avoir de compromis sur des questions qui ne peuvent être réglées.

Si l 'on veut laisser faire le Ministère, il ne faut pas être vague à cet égard.

Vous pensez avoir bien compris votre travail, il a compris ce que vous vouliez qu 'il fasse, mais il n' a pas vraiment compris, c 'est pourquoi le résultat final s' en écarte.

De ce fait, les relations de confiance entre les deux parties pourraient également créer des fissures.

Il faut que l 'évaluation soit communiquée avec exactitude

Enfin, les dirigeants doivent évaluer le travail de leurs membres lorsqu 'ils les laissent faire avant de mettre un terme à leur « lâcher ».

Il est très important que les dirigeants fassent preuve d 'une grande prudence dans le travail qu' ils ont confié à leurs membres et qu 'ils informent ceux - ci de leurs conclusions au cours de leurs échanges quotidiens ou à la recherche d' un moment approprié.

Lorsque les Membres obtiennent de bons résultats, n 'oubliez pas de lui rendre hommage pour « bien faire! » et s' il se rend compte que les membres ont commis une erreur, dites - lui que ce n' est pas le cas ou que ce n 'est pas le cas.

Si tel n 'est pas le cas, beaucoup de gens ne se rendront pas compte qu' ils n 'ont pas fait assez, qu' ils ont fait quelque chose de mal ou qu 'ils ont échoué, mais qu' ils pensent qu 'ils ont toujours réussi.

Il ne sera pas possible d 'améliorer le niveau de travail des membres si ceux - ci sont laissés à la discrétion des membres sans une évaluation sérieuse.

Bien entendu, si les membres sont félicités pour les résultats obtenus, ils seront plus vigoureux et, sans aucun doute, plus forts.

Le fait de laisser les membres s' en charger et de les évaluer sérieusement est un élément important de la croissance humaine.

Au contraire, le pire est qu 'en tant que chef de file, il n' est pas possible de procéder à une évaluation claire.

Non seulement cette approche ne permet pas aux membres de grandir, mais elle leur donne aussi l 'impression que les dirigeants ne se soucient pas du tout d' eux - mêmes.

De cette façon, les membres commencent à faire preuve de retenue et à s' éloigner progressivement des dirigeants.

Il ne suffit pas de laisser tomber.

Ce n 'est qu' à ce stade que le travail de « lâcher » sera terminé.

Pour plus d 'informations, s' il vous plaît regarder le monde des chaussures et des chapeaux.