라샤벨: 본격적으로 A주 상장폐지 정리기에 들어갑니다.

4월 22일 신장 라샤벨복식유한공사(이하'라샤벨')가 정식으로 A주 상장폐지 정리기에 들어가 카운트다운을 시작했다.

국내 골목에 널리 퍼졌던 이 여성복 브랜드는 최근 몇 년 동안 붕괴와 구제 소식이 빈번히 전해진 후에 마침내 쓰러졌다.백족지충은 죽어도 굳지 않는다.실제로 라샤벨 하이라이트는 순간적으로 반짝 빛났다. A주가 상장된 이후 적자가 계속 증가했고 A주가 상장되기 전에 수익은 이미 하락했다.

일거수일투족의 도박은 라샤벨의 창시자이자 푸젠성 농촌 출신인 싱가싱의 스타일이다.2003년 사스 (SARS) 가 회복 국면이 아직 불투명할 때, 싱가싱은 역세로 가게를 확장하여 첫 번째 비약적인 성장 기회를 잡았다.2017년 첫'A+H'주식으로 상장된 여성복 브랜드는 사실상 자본화 운영, 연속 지렛대 추가에서 무주식 담보로 출시된 결과다.이후 주가는 거의 상장폐지까지 떨어졌다.

ZARA 모델을 본떠 시작한 이 토종 브랜드는 끊임없이 전략 속명을 조정하고 위기 해소 창구기를 잃었다. 그 배후에는 대기업의 적폐가 오래되고 혁신이 결여되어 간접적으로 기업의 제2성장 곡선이 형성되지 않았기 때문이다.고개를 돌려 보면 고봉에서 슬럼프까지 라하벨의 변화무쌍한 부침사가 가져온 시사점이 더 많은 중국 여성복 의류 브랜드의 전례가 될 수 있을까?

/ 01 / 절정에서 바닥으로 떨어진 혁신 내생 동력 부족

일찍이'영수 백억 클럽'여성복 머리 브랜드.하루아침에 발을 헛디뎌 전체 판을 졌다.2021년에 라샤벨의 영업 수입은 5억 위안이 부족하여,총자산은 24억원, 부채는 40억원에 달한다.

라샤벨도 부자였다.홍콩 상장을 앞두고 라샤벨시의 점유율은 베스트셀러(능치패션), E-land그룹에 이어 자라, 유니클로, H&M 등 국제 패션 머리 브랜드를 넘어섰다.첫'A+H'의류업체로 2014년 홍콩주, 2017년 A주에 등록했다.2015년에는 순이익이 절정에 달했고, 2018년에는 한때 국내 최고 매출(101억7천600만원)의 여성복 상장 기업이 되기도 했다.우연의 일치일 수도 있고 필연적일 수도 있다. 전성기 위기가 이미 떠올랐다.2015년 이후 라샤벨의 순이익이 하락하기 시작했고 2018년에는 처음으로 순이익이 적자를 냈다.

라샤벨은 A주에 상륙해 하이라이트에 진입한 시점부터'*ST 라샤'로 바뀐 지 불과 2년 만이다.눈사태 이후.점포 수가 만 개에 육박(2018년 말·9천269개 점포)에서 작년 말 300곳으로 미끄러져 내려오면서 "오프라인 채널 점포 수가 거의 바닥을 쳤다"며 본사 건물을 임대해 빚을 갚기도 하는 등 복날이 깊어 외부를 개탄케 했다.

　　많은 상업계의 전설과 마찬가지로 라샤벨의 패배도'초사회선, 복맥천리'다.사실상 A주에 상륙하기 전인 2015년에 라샤벨의 순이익은 이미 6.15억 위안으로 최고조에 달했고 이후 줄곧 하락했다: 2016년, 2017년 각각 5억3천200만원, 4억9천900만원이었다.2018∼2021년 4년간 합계 약 49억8천700만원(귀모 순이익은 각각 -1억6천600만원, -21억6천600만원, -18억40만원, -8억2천100만원)의 적자를 냈다.

위기가 수면 위로 떠오른 것은 2019년 반 연보 발표를 앞두고 수익과 순이익이 두 배로 떨어졌다.2019년 라샤벨의 중간 실적 보고서에 따르면 상반기 매출은 전년 동기 대비 9.78% 감소했고 순이익은 5억6천500만원의 큰 손실을 보았으며 하락폭은 333.9%에 달했다.이와 동시에 총이익률은 전년도 동기 대비 7.7% 하락했다.이와 함께 매장 수는 급감(2018년 12월 31일 9천269개에서 2019년 6월 30일 6천799개로 반년 동안 총 2천470개 감소)했다.

　　모두가 알고 있는 제2곡선 이론에 대해 더욱 완전한 해석은 제1곡선이 정상에 도달하기 전에 회사는 반드시'제2곡선'을 찾아야 하고 제2곡선은 반드시 제1곡선이 정점에 도달하기 전에 성장을 시작해야 한다는 것이다.그래야 2곡선 초기 투입된 자원을 보완해'연착륙'을 하며 기업의 성장기를 이어갈 수 있다.

　　돌이켜보면 라샤벨이 전략적 실패를 저질러 오늘의 대패를 초래했다.

2011년 전에는 라샤벨이 세 개의 여성복 브랜드(La Chapelle, Puella, Candie's)만 보유했다.2012년에 라샤벨은'다브랜드, 직영 위주'의 발전 전략을 제시했고 미친 인수합병을 시작했다. 이것은 나중에 실패할 위험을 묻었다.라샤벨 산하 여성복, 남성복, 아동복 분야는 2018년 말까지 최소 14개 브랜드가 있다.그러나 그룹의 수익을 지탱하는 것은 몇 개의 브랜드에 고도로 집중되고 있다.2018년 회계연도에 상위 5대 여성복 브랜드 수입이 80% 이상(80.35%)을 차지했다.La Chapelle은 그룹에 3할 이상의 수입을 가져왔고 동질적인 7Modifer, Candie's는 부진했고 남성복 브랜드는 특히 하락했다.

　　다브랜드 발전 전략은 수량만 많고 품질은 걱정스럽다.많은 자브랜드의 발전 속도가 느릴 뿐만 아니라 서로 해체되고 악성 경쟁을 벌이는 다브랜드 연동의 세밀화 관리도 실현되지 못했다.이로 인한 직접적인 결과는 주요 브랜드인 라 차펠레, 푸엘라의 매출이 떨어졌을 때 뒷받침할 힘이 없었다는 것이다.라샤벨의 두 번째 성장 곡선이 존재하지 않는다는 뜻이다.그래서 수축전선은 한 걸음 한 걸음 시장에서 물러나는 것이 필연이 되었다.2019년 상반기 신문 이후 브랜드 통합을 통해 여성복 브랜드 5개, 남성복 브랜드 1개, 아동복 브랜드 1개만 남아 여성복 발전의 핵심으로 남성복 사업을 축소했다.

왜 주요 브랜드인 라 차펠레, 푸엘라의 매출이 떨어질까?자라, H&M 등의 브랜드 압박, 코로나 여파가 외인이고, 내적 요인은 제품 혁신 부진에 있다.

　　라샤벨 등'국조'바람을 놓친 현지 브랜드의 치명적인 약점은 혁신 부족이다.2020년 대량의'국산품의 빛'들이 젊은 시청자들을 둘러싸고 끊임없이 히트카드를 개발할 때 라샤벨은 재고의 늪으로 가서 혁신에 무심했다.

　　자라 모델의 현지화 운영 모델이 실패한 후 라샤벨은'다브랜드'경영 전략을 포기하기 시작했지만 또 다른 큰 구덩이인'샹들리에 팔기'에 밟혔다.라샤벨은 2018년까지 주로 오프라인 채널 위주로 2019년 온라인화를 열고 관련 업무 비중을 확대했다.그러나 이미 늦었고 속도가 느리다.전체적인 경영 업무를 보면 2020년 4분기에 브랜드 권한 수여 전략에서 온라인에서'브랜드 부능+운영 서비스'모델을 권한 수여하는 데 중심을 두었고 회전 효율을 높이는 전환은 여전히 어려움을 겪고 있다.경자산, 고모리, 빠른 회전의 경영 모델은 아직 이르지 못했다.

국내의'샹들리에 판매'모델에 입각한 사람은 남극인이다.남극 사람들은 생산 라인을 잘라 팻말만 팔아서 생계를 유지할 수 있었다.아디다스, 나이키는 기본적으로 모두 이런 경자산 운영 모델을 채택하지만 이 모델은 중국에서 여전히 많은 풍토에 불복한다.브랜드 운영, 브랜드 마케팅, 제품 디자인 등 산업 상위 업무에 힘을 기울이는 것이 이 모델의 핵심이지만 라샤벨 등 현지 브랜드에 있어 이것은 바로 약점이다.혁신적인 디자인, 강력한 운영이 뒷받침되지 않으면 이른바'브랜드'도 빠르게 한풀 꺾일 것이다.혁신은 여전히 핵심 구동력이다.

　　'다브랜드'에서'샹들리에 판매'까지 라샤벨의 전환 뒤에 얻지 못한 핵심 능력은 바로 정밀화 운영에서 얻은 사용자 점성이다.결국 다중 브랜드에서 운영 원가와 재고가 날로 늘어나 회사를 연루시켰다.'샹들리에 팔기'가 살길이라면, 유일한 퇴로라고 할 수 있다.

/ 02 / 자본화 운영 실패

현지 브랜드의 혁신 부족은 통폐이고 많은 기업들이 장족한 발전을 이루었다.라샤벨이 눈사태로 쓰러진 원인은 자본화 운영 실패에 있다.성장이 부진하여 고레버리지 자본화로 버틸 높은 시가를 이어가기 어렵다.

A주 상장 만 2년(2019년 8월)을 앞두고 라샤벨 대주주 지분 담보 폭주가 이어지면서 A주 시장 주가가 큰 타격을 입어 사상 최저치를 기록했다.2017년 9월에 A주에 상륙했고 11, 12월에 실제 지배인인 싱가싱은 주식을 담보로 융자액을 약 4억 4600만 위안으로 환산했다.선후 6차례에 걸쳐 회사 주식을 담보로 보충한 후에 형가흥의 누적 담보회사 주식은 이미 그가 직접 보유한 주식의 99.81% 를 차지했다.따라서 일단 창고가 터지면 추가로 담보로 쓸 주식이 없다.

이어 라샤벨의 주요 임무는 자본 운영에 의지해 살아남는 것이다.

싱가싱이 제사를 지내는 첫 번째 수법은 외국인 선수 영입이다.2020년 4월에 회사의 자금이 궁지에 몰릴 때 싱가싱은 공수직 매니저, 투자은행 출신의 단학봉을 회장으로 내세우고 그와 나중에 폭로된'밀약'을 체결했다. 단은 회사의 관리 능력을 향상시키고 정부의 투자 유치와 자금을 조율할 것이다.

나중에 싱가싱은 한 인터뷰에서 라샤벨이 쇠퇴한 원인을 묘사했다.2018년부터 그는 이미 회사가 옳지 않다는 것을 발견했다.내부적으로 보면 "10년 동안 좌절을 거의 겪지 않았기 때문에 팀은 끊임없이 관성적인 사고방식을 취하고 고도로 지루하기 때문에 개혁의 생각은 거의 추진할 수 없다"고 말했다.

외부에서 도입된 단학봉에 대해 싱가싱은 분명히 큰 기대를 걸고 있다.이미 2019년 8월 싱가싱은 "일부 자산에 대한 현금화를 통해 아마 반년에서 1년의 시간이 지나 라샤벨은 다시 비교적 선량한 상태로 돌아가 움직일 수 있을 것"이라고 미래에 대한 자신감이 충만했다.싱, 단의 합작 기간에 라샤벨은 신장에 정착하여 한때 외부에 희망을 보였다.그러나 일이 뜻대로 되지 않아 겨우 7개월 만에 싱가싱은 이사회에 자신이 한 손으로 밀어낸 이 불을 끄는 회장의 파면을 제의했다.신임 회장의 퇴진은 라샤벨이 위기 해결의 가장 좋은 창구기를 놓쳤다는 것을 의미한다.

라샤벨 관리층은 장수가 바뀌면서 장기간 동요하고 있다.2020년에는 회사가 1년에 다섯 차례 총재를 교체하면서 기본적으로 사내 원로였다.그해 말에 부임한 장영은 줄곧 지금까지 직무를 맡고 있다.장잉이 취임한 지 얼마 되지 않아(2021년 1월) 싱가싱이 단학봉을 퇴출시키자 장잉이 한때 새 회장으로 선출됐고, 이후 베테랑 우진(吳金)이 바통을 이어받았다.이 해 3월 말에 싱가싱이 보유한 일부 라샤베트 주식이 경매되었다. 이것은 창시자인 싱가싱이 라샤벨을 장악하던 시대가 끝났다는 것을 의미한다.

부실자산 경영에 능한 문성자산이 본격적으로 키를 잡고 라샤벨을 인수한다.상하이 문성자산과 그의 일치된 행동인인 상하이의 오퍼는 후자가 라샤벨의 제1대 주주가 되었고 합계 주식 보유 비율이 20%에 가깝다.외계에서는 라샤벨이 홍콩 주식에 있는 껍질 자원을 보고 있다고 여긴다.이후 회장 인선은 모두 문성자산에서 나왔다.

올해 상장폐지를 앞두고 1993년생인 조 회장이 회장으로 취임했다.싱가싱이 농촌을 떠나 푸저우로 창업을 하러 간 시기가 1992년이라는 생각이 든다.'90후'회장에 당선되어 개혁개방 이후 첫 번째 창업가들의 유물을 장악한 장영 현 회장은 2003년 라하벨의 디자이너로 시작해 부회장, 총재로 올라섰다.그러고 보니 라샤벨은 문성자산 체계에서 가장자리에 섰을 뿐만 아니라 자생자멸의 느낌을 받았다.

장 회장은 지난 4월 회사가 A주에서 상장폐지되는 국면에도 인터뷰에서 "A주 시장에 복귀하기를 기대한다"고 말했다.전략적 고려라기보다는 라샤벨 노장의 어떤 정으로 돌리는 것이 낫다.장 영은 오랫동안 브랜드 업무를 맡았고, 이것도 라샤벨이 남은 유일한 '자산' 이다.다만,'샹들리에 팔기'외에 새로운 활로가 생길까?

/ 03 / 대기업 적폐난제 성패는 모두 "ZARA 모델"

자라 모델의 현지화 경영은 라샤벨의 과거의 휘황찬란함을 이루었다.그러나 회사는 2017년 A주에 상륙했을 때 90억 위안의 수익과 5억 위안의 순이익을 냈음에도 불구하고 오랫동안 무거운 짐을 지고 있다.구체적으로 한 점포가 1년에 창출하는 실적 수입은 95만 위안으로 기여한 평균 이윤은 5.3만 위안에 불과하다.

　　회사가 고속으로 성장할 때, 만개 점포는 밑천이다. 일단 실적이 좋지 않으면, 회사가 이윤이 적은 직영점을 위해 거액의 경영 원가를 부담해야 한다는 것을 의미한다.라샤벨은'자라화로'의 길을 걸어야만 했다.2018년 하반기에 라샤벨은 기존 직영 위주의 채널 포석에서 연합경영, 가맹 등 업무 모델을 추진하기 시작했다.

　　전기 노점 방식의 발전으로 회사에 대량의 재고가 쌓였다.재고 회전 일수는 의류 업계의 생명선이다.라샤벨은 업계의 다른 브랜드의 회전 속도를 초과하여 자금 회전이 어렵다.최근 몇 년 동안 라샤벨의 재고 회전 일수는 200일을 넘었는데 2020년에는 무려 418일에 달했다.이에 비해 UNIQLO는 140일 정도, ZARA는 80일 만이다.천범여장의 평균 재고 회전 일수는 53일에 불과하다.재고를 없애기 위해 라샤벨은 2020년부터 세일을 시작했다.

무심코 혁신을 고려한 라샤벨이 반복적으로 팔고 있는 것은 모두 낡은 옷 스타일들이다.라샤벨은 2019년부터 R&D 비용을 전혀 투입하지 않는다고 재무보고서는 밝혔다.이와 동시에 국내 패스트푸드 소비가 업그레이드되고 있다. 국산품들은 머리를 쥐어짜서 새로운 모델을 내놓고 트렌드 브랜드를 개발하여 소비 의향이 강한 젊은이들을 끌어들이고 있다.

국조가 일어나기 전 개혁 속도가 더뎌 어느 정도 자라 모델의 현지화 운영으로 과도한 직영 매장이 회사에 부담을 줬다."경제가 의류 산업에 미친 영향이 매우 크다. 대량의 백화점이 쏟아져 나와 백화점의 유동량이 분리되어 직영점을 운영하는 모델이 커다란 부담이 되었다."곳곳에 꽃이 피는 쇼핑몰은 더욱 유연한 경영 전략을 일치시켜야 하는데, 실제로 라하벨은 이미 대기업병에 걸려 고개를 돌리기 어려웠다.

1992년에 푸젠성 대산리에서 자란 스무 살의 형가흥은 수백 위안을 품고 성도 복주에 가서 묘목을 샀다. 한 직업 훈련 학교가 학생 모집을 할 때 묘목을 사는 돈으로 가족을 속이고'복장 디자인'을 신청했다.1998년에 그는 상하이에서 창업을 시작하여 장사를 시작하여 옷을 만들었다.

　　기회는 2003년에 왔다. 사스가 닥쳐 많은 가게가 문을 닫고 공장이 문을 닫을 때, 그는 '역세로 마력 생산을 늘리다' 며 도박을 했다.사스 위기가 해소된 후, 업계 내의 다른 사람들은 아직 회복기에 처해 있으며, 그는 이미 전력을 다해 시장을 약탈했다.이 싸움으로 자수성가한 사람은 사업장에서 첫 도약을 했고, 랜드마크 자라의 경영 모델을 맞추기 시작했다.

성패가 모두 여기에 달려 있다는 것은 생각지도 못했다. 바로 자라 모델이다.2021년 중국 여성복 시장은 1조 규모를 되찾았다.중첨단 여성복 시장의 규모는 전체 여성복 시장 규모의 14%를 차지하고 중첨단 여성복 시장의 규모 증가 속도는 약 7.5%로 전체 여성복 시장의 규모 증가 속도보다 2.3%포인트 높으며 시장 침투율은 해마다 높아진다.이 모든 것은 라샤벨과 별 상관이 없는 것 같다.

2020년 코로나 사태가 닥쳐 라샤벨의 일괄 폐점을 앞두고 싱가싱이 2003년 사스 시절, 예기 차고 청춘을 걸었던 창업자를 생각할지 의문이다.