‘ 남 ’ 의 근본 문제

많은 HR, 기업가들의 불평을 들을 수 있고, 인재가 들어오지 못하며, 극단적인 사람이 유실된 직원들을 감탄해야 한다.

남긴 사람이 뭘 믿고 있다는 것은 이른바 ‘ 대우 유인, 사업자, 감정이 남긴다 ’ 는 몇 가지 말들이 거의 허물어졌지만 다른 수단을 찾기 어렵다는 것이다.그러나 남긴 어려운 문제는 이 몇 가지로 호전된 것은 아니다.

전통적 인 수단 을 남기는 분석

대우에 의지하여 남긴 것은 어려우면 기업에서 감당할 능력이 없을 수도 있고 경쟁력이 있을 수도 없다임금 수준.확실히 이 기업은 별다른 기업이 아니다. 아무 기업도 알리바바바와 같은 게 아니라 한 번에 몇 억을 직원들이 주택 구입 보조를 할 수 있다.

사업에 의존하는 것도 어려운 것 같다.일부 기업들은 사업에 의존하는 사람들을 구현하기 위해 전문적인 상담기관을 초빙하기 위해 여러 직업 발전 채널을 설계하고, 발전계층을 설립하고, 그리고 직원들을 위해 상급적인 소통을 하고, 상하 의사소통, 발전 경로와 능력 발전 계획을 확정했다.그러나 이 큰 운동식 발전은 지속하기 어렵다. 원인은 매우 간단하고, 못은 그렇게 크면, 채널, 계단이 아무리 많아도 기업이 발전하지 않으면 결국 화과로 충기할 수밖에 없다.

감정에 의지하여 남을 남기다.대우와 사업은 기본이고 감정이 있어야 효과가 있다. 그렇지 않으면 허무, 허무, 싸게 변한다.그렇게 대우와 사업이 잘 되는 것 같기도 하고 감정도 좋은 것 같기도 하고, 대우와 사업의 기초도 없고 감정도 어디로 갈 수 있을지 기대도 하지 않는다.모든 사람들이 감탄하고, 인적 자원 관리는 금상첨화를 할 수 있지만, 눈에서 숯을 보내기 어렵다.

전반적으로 이 세 가지 중점은 남긴 수단을 강조했으나 근본적인 문제를 해결하지 못했다는 점이다. 이 문제는 도대체 누가 남겼는지, 기업의 발전을 어떻게 지탱할 것인지를 어떻게 지탱할 것인지.물론 나는 이 세 가지 문제를 가혹하게 해결하는 것은 아니지만 기업으로서 이런 근본 문제를 무시하면 무목적의 철학에 빠질 수 있다.결국 보수, 사업이든, 감정이든 기업의 발전을 보장해야 한다.

근본적으로 말하자면, 인원 이동 자체는 시장 경쟁의 필연적인 결과이며, 요소이다.다시 설정과정.남거나 흐르거나, 그 이유는 경쟁을 하기 위해서다.

　기업과 종업원 간의 경쟁

기업 간 시장 경쟁 및 이로 인한 인재 경쟁 뿐 아니라 기업과 직원들 사이에서도 경쟁 관계가 있다.직원들과 기업이 동시에 발전하고 기업의 발전속도가 직원들의 발전에 빠르면 기업이 기업의 발전에 적응하지 못하는 인재가 기업의 발전에 적응할 수 있도록 인재 구조를 조정하고 외부에서 고급 인재를 채용하고 기존 인원을 도태시키는 것이다.반면 직원들의 발전 속도가 기업에 빠르면 ‘작은 절대보살 ’이라는 문제가 생기면 기업들이 계속 발전하는 공간을 제공하기 어렵고 직원들은 당연히 도박을 선택할 것이다.

따라서 기업에서 빠르게 성장한 인재가 유실될 때 인자부와 기업 고위층이 먼저 검토해야 하는데 왜 기업의 발전속도가 종업의 속도를 느린 것일까.물론 기업과 직원들이 동기화하는 것은 이상적인 상태지만 사실상 이상적인 상태일 수밖에 없다.

만약 기업 사장도 이 문제가 존재할 때 사장이 기업의 발전의 한계가 될 수도 있다. 이것도 소유권과 경영권을 분리시키는 중요한 원인이다. 잡스, 위대한 기업가도 마찬가지다. 그 당시 성공을 거두고 결국 이사회에 의해 지장을 받게 되었고, 따라서 주홍스는 잡스의 위대함에 있다.자성

남긴 사람은 아직 전략이 먼저다

또 다른 문제를 끌어내며 남긴 것은 아직 전략이 앞서고 있다.이 문제는 지난 몇 년 전 유전지를 둘러싼'팀, 전략, 대열'을 정비하는 삼단론의 논쟁처럼, 과연 팀을 앞세워 전략이 먼저다.하지만 긍정적인 것은 기업의 핵심 창업팀에 대해서는 팀과 전략이 한 번의 완료가 아닌, 상호 적응하는 과정으로 기업마다 다른 구성 과정이 있다. 하지만 기업의 핵심 인재들에게 전략이 먼저다. 인재의 발전과 보유는 주로'대오'에 속하기 때문이다.

이 점을 제거하면 인재의 발전과 보류가 먼저 해결되는 것은 전략적 문제다.인력 자원전략은 기업의 총체적 전략에 복종해야 하고 총체적 전략이 부족하다면 누구를 남겨두거나 인재라고 남긴 것은 문제다.

역대 전략을 명확하게 하면 누가 핵심 인재, 누가 반드시 보존 대상인지, 이 문제는 분명하게 변하고, 핵심 인재는 기업전략에 대한 작용을 남기는 것도 분명하다.이때 기업은 이런 인재에게 대담하게 돈을 쓰며 대우와 플랫폼에 주었고, 사장도 좋은 역할을 하는 공간을 만들어 주기를 원한다.이 의미에서 남긴 사람은 투자다.기업이 발전할 때까지 기업은 더 좋은 보수, 발전 플랫폼을 제공하고 기업에 필요한 인재를 유치할 수 있다.

대량 중소기업에 대한 문제는 기업의 명확한 전략이 부족하다는 점이다. 극소수의 핵심 인재, 인재, 인재, 기업 전략 실현 간의 관계 (어느 정도 기업의 조직 구조와 운영 패턴 문제), 사장도 이 직원들에게 투자하고 싶지 않다는 것이다.경쟁의 특징은 진퇴하지 않고 기업들이 주저하며 발전의 기회를 잃게 된다.

인재의 발전과 보류에 대해서는 전략적 투자의 관점에서 볼 필요가 있다. 투자라면 실패는 물론 투자는 실패하지 않을 것이며 성공할 수 없다.

이는 또 제2층 관계에 관련되어 인재가 기업의 발전을 보류하고 누가 먼저 해야 하는가?과연 기업이 발전할 때까지 인재에 투입할 것인가, 기업이 먼저 투입해야 할까?잘 알고 있어, 무조건 투입해야 돼.

기권의 묘용

이 점을 말하자면 기권에 대해 언급할 수밖에 없다.기권은 매우 정교한 격려 수단이다. 그 정교한 점은 소지자가 설정할 수 있는 미래의 어느 시간이 변현된다.만약 이 사람이 기업의 발전에 대해 자신감이 없다면, 그는 이 기대권을 받아들일 수 없다. 만약 이 사람이 기권을 받는다는 것을 알게 되면 현금을 지불해야 한다는 것을 알아야 한다. 물론 금융수단을 통해 운영할 수 있으며, 기업의 미래 발전을 인정할 수 있다.한 핵심 인재는 현재 상대적으로 낮은 현금 임금을 받아들이고 싶지만, 임금 주체는 불확실성이 있는 일정한 수량 기권을 갖고 있으며 기업에게는 미래의 돈으로 기업이 오늘 필요한 인재를 고용하고 있다.

이 점을 실현하려면 인재가 기업의 발전에 대한 인정의 기초 위에 세워야 한다.그렇지 않으면 기권은 한 푼도 가치가 없다.

물론 기업은 기권 수여에 있어서 신중할 수밖에 없다. 기업의 발전에 관해서는 중요하고, 기권에 부여될 만한 인재가 이런 기회를 얻을 수 있다.

요약 총결

기업 발전과 전략 실현은 인재의 기초, 근본, 인재 발전과 보류는 기업의 중요한 투자 행위다.인재와 전략 일체의 양익은 불가피하다.

만약 인재가 기업의 발전에 대한 자신감이 없다면 조만간 ‘ 날새는 제각림을 투자한다 ’ 며, 기업의 발전에 자신감이 없으면 전략방향에 대한 판단이 명확하지 않다면 인재에 뛰어들 수 없다는 점은 많은 중소기업의 인재 유실의 큰 문제다.

기업 사장이 먼저 명확한 전략적 사고를 제기하고 기업의 빠른 발전을 보여주는 사실을 보면 인재의 보류는 세 가지 간단한 수단을 내놓을 수 있다.