어떻게 인재를 이길 수 있는 자원 전쟁

미국

중형기업들에게는 인재가 이미 회사 발전의 병목이 되었다.

많은 회사들이 인재 도입 방면에 혈전을 아끼지 않고, 한편으로는 현명한 갈망에 직면하고, 또 다른 한편으로는 쓸모없는 곤경에 처해 있다.

간신히 양재 를 찾더라도 한 번 의 진통 은 끊임없이 습격: 방법 부터 이념 까지 집행력 부터 수행력 까지

중형기업에게 어떻게 중간형 인적 자원 난국을 벗어나 인재 양성과 시스템 건설과 전략적 전환 추진을 추진할 수 있을까?

【사례 1 】 왕은 항상 Y 회사의 인력자원 총감으로 요즘 그의 기분이 별로 좋지 않다.

회장 호 사장은 회사의 인력자원이 적지 않은 문제가 있다고 생각하며, 그는 왕 총에게 빨리 해결할 것을 질책했다.

'구현초열 '왜'아무도 쓸 수 없다'

우선 호는 늘 창업 원로들의 상태가 마음에 들지 않는다.

Y 회사는 업계에서도 소문난 것으로 알려져 있지만, 최근 연간 실적 증가가 크게 완화되고 있다는 것을 알아야 한다.

호사장은 그 중 한 가지 중요한 원인은 “ 창업 원로의 학습 능력이 부족해서 업무발전의 요구를 따라갈 수 없다고 생각한다 ” 고 생각한다.

국면을 바꾸기 위해 회사는 직업 경영인을 도입했다.

그러나 이 인재를 어떻게 사용하느냐에 따라 호씨는 양난의 경지에 빠졌다. 일면, 이 직업 매니저들은 신예의 관리 사상과 방법을 가지고 있는 이 회사의 발전에 도움이 되지 않는다. 그러나 반면 직업 경영인의 생각은 무심코 ‘원로들 ’의 저촉과 반대에 부닥친다.

최근에는 어딘가 좋은 직업 매니저를 몇 명 발탁하고 싶지만 원로들의 감정을 상하게 할까 봐 기업의 뿌리를 건드리고 결국 그만둘 수밖에 없다.

그 다음으로 회사의 임금 체계에 문제가 있다.

창업하는 날부터 Y 회사는 ‘ 협상 임금제 ’ 를 계속 이용하고 있다. 즉 월급에서 ‘ 즉각 시장 ’ 을 채용하는 방법으로 직원 입사 후 대우는 회사와 협상하여 확정된 것이다.

이러한 ‘ 협상 임금제 ’ 의 폐단은 각 직원들의 대우가 모두 자기 자신에 대해 이야기하기 때문이다. 많은 직원들이 노동에 따라 임금을 받는다.

Y 회사는 줄곧 봉급에 대해 엄격히 비밀을 지킨다.

그러나 바람은 통하지 않는 벽이 없다며 다른 사람의 대우를 받은 뒤 불균형한 사람이 있다.

일부 직원들은 심지어 직접 호총을 찾아서 “ 동업동급 ” 을 요구하는데, 이런 것은 늘 귀찮게 하지 않는다.

재차 도입된 인재는 종종 ‘물과 불복 ’이다. 최근 Y 회사는 인재가 인재를 끌어들이는 데 혈본을 아끼지 않고 있다. ‘한 칸 강하한 인재 ’를 물색하기 위해, 인적 자원 총감왕 총감은 ‘버락 ’을 선사했다.

애석한 것은 Y 회사가 적지 않은 우수한 인재를 도입했지만 실제로 회사를 융합할 수 있다는 것이다.

직업 매니저는 회사에 새로운 사상과 이념을 가져왔지만, Y 회사의 실적이 성장하지 못했고, 새로운 인재 충성도가 부족하여 사퇴 자퇴를 감수하지 못하고, 신인과 노인 사이의 융합이 어렵고, 창업 원로들은 기담 을 자랑하고, 직업 매니저는 창업 원로사유 진구 를 비웃는다. 일부 직업 매니저들은 천말행공 독보적 독보적 독보적 독보적, 결핍, 창업 원로들 사이의 교감이 더 강해지고 있다.

결국 인재 유실이 심각하다.

한편, 회사들이 인력을 끌어들이고, 한편, 사업부 사장은 무인이라고 불평하고, 일부 중층은 심지어 지팔지신 등이 연이어 이직했다.

그러자 호총은 회사 인적 자원 정책을 반성하고 인재를 끌어들이는 것이 틀림없지만 왜 늘 뜻대로 되지 않는 것일까?

사실 회사가 존재하는 문제에 대해서는 왕은 항상 속마음을 알고 있었다.

그러나 이 문제들은 매우 복잡하다: 창업 원로는 회사 발전을 위해 일땀과 공로를 세워 그들의 능력과 소질이 이미 기업 발전의 요구에 적응하지 못했을 때 그들을 어떤 위치에 두는 것이 적합한가?

이 원로와 사장들 사이에 특별한 전투 우의가 있어서 처리하기 어렵다는 것을 알기 어렵다. 임금 격려는 마찬가지로 매우 까다롭지만, 왕 사장은 회사의 임금 체계가 공평함을 잘 알고 있다.

그러나 그는 임금이 강직한 사람이라는 것을 잘 알고 있다.

신입 사원의 융합은 마찬가지로 쉽지 않다.

경력이 다르기 때문에 새로운 노원은 가치관, 능력 구조, 행사 스타일에 큰 차이가 있다.

일부 말단 에서 여러 해 동안 일한 노직원들은 자신의 상사와 상사를 보고 외부에서 도입한 것이며 실망의 마음을 감추기 어렵다: 자신이 언제 출두할 날인가?

이른바 ‘ 자르고 끊고 도리가 어지럽다 ’ 고 한다. 여러 문제들이 한데 얽혀 있고, 호총과 왕은 어찌 ‘ 규합 ’ 을 할 수 있겠는가.

누가 중간형 인력 난국 중의 원흉인가?

‘ 아무도 쓸 수 없다 ’ 는 이미 중간형 기업 인력 자원의 가장 큰 문제가 되었다.

한편 창업 원로들의 지식과 능력 구조는 기업의 전략 발전에 적응하지 못하고, 심지어 기업의 지루한 인원으로 전락하고, 한편, 업무의 발전에 따라 중간형 기업은 어느 때보다 인재를 갈망한다.

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이런 분배 패턴의 기초는 이른바 ‘ 강호 ’ 나 ‘ 의적 ’ 문화를 강조하여 상호 간 ‘ 부패하지 않는다 ’ 는 계약문화에 기반되는 것이 아니다.

이런 분배 패턴 아래에서 기업의 지도자는 이익 분배에 처해 있고, 직원들은 인격에 있어서 완전히 독립되지 않고, 그들은 기업 지도자에 대한 의존관계가 얼마나 존재하고 있다.

이렇게 되면 직원들은 자신의 직업 생애에 대해 책임을 지기 어렵다.

현대기업제도는 기업과 직원들의 관계를 계약을 기초로, 이런 관계 모드에서 기업의 전체를 둘러싸고, 각자의 책임과 의무를 형성하고 각자의 목표를 형성하고, 개인이 목표를 달성하기 위한 보답을 약속해야 한다.

이익 공유 메커니즘에서 직원들의 인격은 독립적이며 자신의 직업 생애에 대해 책임을 질 수 있다.

하여튼 중간형 기업은 본래 ‘ 사후 논공행상 ’ 의 분배 패턴을 바꾸고, 진정으로 이익공유 메커니즘을 만드는 것은 인적자원변혁의 기초이다.

중간형 기업은 이익 공유 플랫폼을 만들 때 개방적인 원칙에 따라 인위적 인 설치, 퇴출 장애를 피하는 것이다.

화웨이는 사장이 옳고 그름을 잘 알고 있다.

【사례2 】 1987년, 임정당비는 화웨이 창립을 위해 자금 부족 문제를 해결하기 위해 내부 직원이 주식을 지킨다.

1995년 화웨이 판매가 14억 위안을 돌파하며 중간형 문제가 나날이 두드러지고 있다.

임비의 수의아래 《화위본법 》이 순조롭게 출범되었으며, 그것은 화위기업의 성공을 이루기 위한 위대한 기업의 체계적 사고를 상징하며 앞으로 화웨이의 빠른 발전에 기초를 다졌다.

화위본법을 통해 화웨이는 직원들의 지주 계획을 기업 내의 이익공유 플랫폼으로 분명해 전체 직원을 긴밀한 이익공동체로 응집했다.

화웨이의 주권 구조는 개방식이며 지주 직원이 탈퇴할 때, 경업금지와 비밀조항을 제외하고는 다른 조건은 없다.

이는 이익 플랫폼의 신망을 보장할 뿐만 아니라 직원들의 동력을 자극했다.

개방식 구조는 대규모 유출을 초래하지 않고, 대부분의 직원들은 기업에서 끊임없이 공부하고, 향상을 선택하여, 화위를 위해 충분한 인적 자원을 비축했다.

이득 공유 플랫폼 가운데 중형 기업은 역사적 요소를 겸비하고 역사적 빚을 해결해야 한다.

【사례3 】 Q 기업은 갓 창업한 지 오래되지 않은 중간형 기업이다. ‘중간형 기업 문제 ’를 해결하기 위해 사장은 우수 직업 관리층을 받아들이기로 결정했으나 이때 Q 기업의 매출액은 2억원 미만으로 경쟁력 있는 임금을 제공하기 어렵고, 사장은 기권방안을 통해 직업관리층을 격려하기 바란다.

그러나 창업 원로들은 회사의 전략 발전에 적응하지 못하는 것을 알면서도 관리층에서 퇴출을 원하지 않고 직업 매니저와의 충돌이 끊이지 않는다.

이를 위해 Q 기업은 ‘창업 원로 퇴출 메커니즘과 퇴양방안 ’을 전문적으로 제정하고 창업 원로의 역사공헌에 대해 평가 등급에 따라 각 창업 원로주 인증권을 수여하고, 사업 연한에 따라 양로금 계좌를 설립했다.

이 원로들이 기업을 탈퇴한다면 원시주권과 연로펀드 한도에서 인수할 수 있다고 약속한다.

이 방안을 통해 Q 기업은 역사적 빚 문제를 해결하고 원로들은 새로운 공모에 있는 직업지배인들을 기꺼이 모았다.

평가를 거쳐 기업의 발전에 적응할 수 있는 원로에 대해 경쟁을 통해 적합한 직무를 담당할 수 있도록 허용할 수 있다.

Q 기업은 2년 동안 관리층의 직업화 개조를 마치고 회사를 순조롭게 발전하는 고속도로로 이끌었다.

기업 내의 인재 를 세워 '부화기' 를 세우다

인적자원의 자급과 자급능력은 기업이 지속적으로 발전하는 전제이며, 어떤 기업은 외부 인재에 의존하여 위대한 기업이 될 수 있다.

이에 따라 효과적인 인적자원 육성 체계가 중형기업이 대기업에 뛰어넘을 수 있을지 전제다.

중간형 기업 건립 인재 육성 체계는 3가지 관건이다. 첫째, 진정한 인재 육성을 기업의 가장 중요한 투자로 관리하며'우선투입, 투입, 투입, 꾸준히, 둘째, 직원들 자기 관리와 기업 전체의 관리를 견지하고, 직원들은 자신의 직업 생애 계획에 책임을 져야 하며, 기업은 전략적 인솔과 직업 프로프로프로그래밍과 직업 조언을 제공한다. 셋째, 관리자 모두 부하의 성장 책임에 대한 책임을 져야 한다.

화웨이는 국내 일류의 마케팅과 연구 개발인재를 모아 많은 기업들이 부러워했다.

이런 국면은 바로 인재 성장에 대한 중시와 견지적인 보답이다.

일찍이 1998년 화위본법 (화위본법) 은 인적자원관리부문의 일이 아니라 전체 관리자의 직책이라고 분명히 지적했다.

각 부서 관리자 는 책임 기록, 지도, 지원, 격려, 합리적 평가 및 합리적 평가 하 는 사업, 부하 성장 을 돕는 책임 이 있다.

부하의 재간과 우수한 인재에 대한 추천은 관리자의 승진과 인사 대우를 결정하는 중요한 요인이다.

후계자의 지도자를 길러서는 안 된다. 다음 임기 때 자발적으로 물러나야 한다. 화웨이는 자신만의 우수한 것은 모자라고, 또한 자신의 부하와 후계자를 더욱 우수하게 해야 한다.

많은 중간형 기업의 간부들은 “ 인재가 부족해서 인재에 대한 시스템을 이행할 수 없다 ” 고 불평했다. 따라서 직원들의 기능을 향상시키기 위해 필요한 실질적으로 인재 양성에 대한 본말 전도다.

화웨이 규정: 모든 고급 간부는 반드시 기업 제품의 생산공예를 잘 숙지하고 있으며, 각각각의 발탁을 희망하는 직원들은 반드시 본사의 생산 일선에 대한 경력을 가져야 한다. ‘기술천재 ’ 이일남과 화웨이는 이미 4통 부총재인 이옥탁도 예외가 아니다.

한 가닥의 시련이 없다면 인재를 발견할 수 없고 좋은 인재를 쓸 수 없다.

인재 출처: 배양 위주의, 외부 초빙은 보조

기업은 인적 자원 전략의 기점을 내부 양성에 올려야 한다.

그러나 한 현실은 중형기업이 인력자원이 부족할 때 인적 자원 측면에서 빚이 너무 많기 때문에 인재 양성은 장기적인 과정이다.

따라서 대다수 중형기업들에게는 ‘원수해가 근갈이 없다 ’는 외부에서 인재를 도입하는 것도 좋은 선택이다.

또 외부에서 인재를 끌어들일 때 내외부 인재의 융합과 협동에도 주의해야 한다.

중형기업은 인재를 도입할 때 반드시 기업 내부 인력의 감안을 고려해 내부 인재 양성 위주로 외부 도입을 부각시켜 외래의 중이 경과를 피하는 것을 피하고 ‘ 회사의 희신증구 ’ 등 부정적인 심리를 가지고 있다.

중간형 기업은 채용할 때 내부 우선적인 원칙을 따라야 한다.

만약 부서에 인재 수요가 있다면, 우선 내부에서 채용해야 하며, 내부에 부합된 인재가 없을 때 대외채용으로 전환할 수 있다.

【사례 4 】 L 회사가 인재를 끌어들일 때 내부 인원의 저촉이 우려된다.

외부 채용은 일반적으로 은밀히 진행되고, 인력자원부 외에는 상당 부처는 이를 전혀 모른다.

신입사원 모집 때 대부분의 직원들은 꿈에서 깨어난 듯 기성사실 앞에서는 공개적으로 항의를 제기할 사람은 없지만, 이 직위를 얻기를 바라는 노직원들에게 의기소침해 직원들의 전체 사기의 저락과 업무골의 유실을 빚어냈다.

심사숙고, L 회사는 채용 정책을 조정했다: 채용 수요가 있을 때 내부 인원을 우선적으로 고려해 내부 직원이 감당하지 못하면 외부 인원을 고려했다.

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실천은 이 방식이 탁월한 효과가 있다는 것을 증명한다.

내부에서 적지 않은 영군 인물이 등장할 뿐만 아니라 외부에서 도입된 인재도 회사로 융합되기 쉽다.

내부 인원은 외래의 중이 독경에 저촉되는 또 다른 효과적인 조치를 취하는 것은 외부 채용자의 급을 최대한 낮추는 것이다.

대외채용 직위 수준이 높을수록 내부 인력에 대한 적극적인 좌상은 커진다.

사실 국내 인적 자원 직업화 시장의 미숙, 그리고 중국 문화 중 내외에는 다른 관념이 있다. 외래 직업 매니저가 중간형 기업에서 살아남을 확률은 매우 낮다. 살아남더라도 긴 적응 과정이 필요하다. 부하의 지지를 얻지 못하면 생존할 기회가 더욱 막연하다.

이 글의 개편의 사례 1 중 회장 호사장은 외부에서 리스크가 너무 높아 인재 도입에 실패하면 기업이 감당하는 손실이 매우 크다.

심사숙고한 후, 우총은 더욱 보수적인 방법을 취하기로 결정했다.

구체적으로 한 고위급 직위는 외부에서 직접 도입하지 않고 직위 직접적인 하급직에서 더 잠재적인 인원을 보충하고 이 인원 중 2차 선발한다.

이런 방법의 장점은 기업이 인재에 대해 깊이 고찰하기 편리하고 외래인재와 기업의 연합비용을 낮추는 데 있다.

좋은 분위기를 만들어 외래직업 매니저가 살아남도록 돕고 중형기업 고위 관리자의 책임이 돼야 한다.

외부에서 도입된 직업 매니저가 기업내 생존할 수 있을지, 채용 원가를 낮추는 문제일 뿐만 아니라 중형 기업의 미래를 결정할 방침이다.

그들은 기업 내부의 성공에 있어서, 종종 회사가 성공적으로 변혁을 완수하는 것을 의미한다.

반면 이들 매니저들이 살아남지 못하면 직원들에게 잘못된 신호를 전달한다: 신구사상의 바둑 중, 아니면 낡은 세력이 바람을 차지하는 것은 중형기업의 변혁이 매우 불리하다.

N 회사는 이 방면에서 깊은 교훈을 가지고 있다.

【사례 5 】 N 회사는 서부의 유명 과주업체로 서부 지역 시장에서 발뒤꿈치를 세우고 전국시장에 진출하기로 결정했다.

기업은 확장 과정에서 일부 직업 매니저를 도입하고, 회사는 이들 인재를 통해 선진적인 관리와 마케팅 방법을 얻기를 바란다.

결과는 일이 뜻에 어긋났고, 이 매니저들은 회사 내부에서 극심한 저촉을 당했고, 회사의 고위층은 결코 이 문제를 중시하지 않았고, 매니저에 대한 불평을 들은 채, 안 되면 사람을 바꾸면 결국 ‘일년 7임 마케팅 총감 ’이라는 곤경으로 이어졌다.

직원들은 N 회사가 물흐르는 총감으로 철을 때리는 병이라 부른다.

주파수 판매 총감으로 시장 전략이 연속성이 부족해 N 회사는 지역 브랜드에서 전국 브랜드로 진출하는 전략적 기회를 놓치고 있다.

비교해 D 회사의 방법은 현명하다.

【사례 6 】 2009년 직판모드에 장기간 의존하는 D 회사는 분매 모델을 세우기로 했다.

이 채널 변혁을 위해 회사 고위층은 마케팅 시스템의 각 계급에서 직업 매니저를 도입한다.

인재를 도입하는 동시에 D 사의 고관은 관리에 소홀하지 않고 다국적 보조를 채택하는 방법으로, 각 회사의 직업 관리자들은 직접 상급급 기관의 추적 지원에 비해 순조롭게 내부 관계를 조화시켜 회사의 문화에 적응한다.

사실이 증명하는 것은 고명한 결정책이다.

거의 모든 직업 매니저가 D 사에 입사한 후 자신의 재능을 충분히 발휘해 D 사가 마케팅 시스템의 변혁을 순조롭게 완수했다.

실행할 수 없는 전략은 좋은 전략이 아닙니다.

많은 중간형 기업에 대해 “기업전략은 문제없다 ”는 말이 있다. 문제는 집행력이 너무 나쁘다 ”고 말한다. 언뜻 듣기에 일리가 있는 것 같다. 꼼꼼히 생각해 보면 근본적으로 멈출 수 없다. 기업의 집행력을 고려하지 않는 전략을 발견할 수 있을까?

좋은 전략 자체는 집행력과 가당성을 포함해야 한다.

전략 집행 능력의 관건은 전략 집행에 필요한 관건적 인재다.

중형기업 전략의 제정은 인력자원 개발을 기초로 해야 한다.

【사례 7 】 A 사가 2005년 출시 후 충분한 자금을 얻었고 이후 태양에너지, 종합절약, 에너지 화공, 문화관광 등에 이어 잇따라 진출했다.

그러나 인재의 부족으로 A 사의 다원화 전략이 성공하지 못하고 A 회사의 모든 융자와 주영 업무가 창출한 이윤을 거의 소모했다.

업무 인원이 한 그루 바꾸고 또 한 그루 바꿨지만 아무런 소용이 없다.

A 회사가 실패를 인재로 귀결할 궁핍: 서둘러 구성된 팀이 새로운 업무에 대한 이해가 부족해 새로운 업무는 인재가 부족하기 때문에 시종일관 해결되지 못하고 있다.

무수한 사례가 인적 자원 상황은 상당한 수준으로 중간형 기업 전략의 성패를 결정할 수 있다는 것이다.

【사례 8 】 2008년 L 회사는 경영상에서 큰 어려움을 겪었다. 이익이 갈수록 나빠지고, 새로운 업무는 모두 적자 상태에 있다. 제품의 품질과 주문 교부 문제가 심각하고 고객 관계가 심각해지고, 신제품이 늦어지면 출시할 수 없고, 제품의 경쟁력이 부족하다. 연구, 생산, 판매 사이의 상호 경쟁력, 협동 효율이 매우 낮고, 직원들의 사기 저조, 핵심 골간은 대량 유실되었다.

L 회사의 고위층은 이런 곤경에 처한 원인이 회사의 인력자원정책이 불합리한 원인으로 핵심 기술팀이 대량 유출되어 회사를 제때에 신제품을 내놓지 못해 시장 경쟁력이 떨어지고 이익력이 떨어지고 직원들의 적극성이 떨어지고 악순환을 불러일으켰다.

이 같은 분석에 따르면 L 회사는 전략을 조정하고, 기술이 선두적인 전략을 확립하고, 개발팀의 대우를 대폭 끌어올리고, 새로운 세대의 경쟁력 있는 제품을 출시해 경영 난국을 전환하고 회사의 업무 전략을 전환하고 인적자원 투자를 늘려 인력자원정책을 조정해 공간을 만들었다.