전체 관리: 기업가의 관리 이론

해로드 공츠가 ‘ 관리 이론의 정글 ’ 을 관찰한 후, 정글의 식물은 더욱 다양하고 무성하게 되었다.

많은 사람들이 이 정글을 통일하고 싶었지만 나는 이런 노력을 포기하려 한다: 식물품종을 하나 더 제공하자.

공통된 관리 이론이나 관리학이 나타날 때까지 식물들이 자유롭게 자라게 하고 물경택을 하도록 하자.

내가 제공할 이 새로운 품종은 ‘ 전체 관리 ’ 라고 부른다.

본과 시대 독학 경영 과학과 공정 부터 나 는 관리 학계 의 어떤 혼란 을 깨닫 고 이후 끊임없이 책 과 사고 를 기업 계 의 친구들 과 교류 를 점차 자성 일체 의 관리 사상 을 이루 고 이름 이 ‘ 전체 관리 관리 ’ 다.

최근 몇 년 동안의 강의에서 기업계의 호평을 많이 받았다.

수업을 듣는 기업가 가 한 마디로 말했다. "너는 틀림없이 그럴 것이다.

기업은 기업가의 것이다

왜 샘 워튼은 작은 마을의 슈퍼마켓에서 시작을 하는데, 시가가 2000억 달러, 4000여 개의 매장을 보유한 글로벌 슈퍼 기업을 가질 수 있습니까? 왜 미국의 최대 에너지 거래상은 800여억 달러에 이르렀던 미국 안연회사였지만 몇 달 만에 2억여 달러로 폭락하여 달러에 이르렀는데, 파산을 부도당했다.

기업은 사람과 마찬가지로 무한한 발전의 잠재력도 있고 언제든지 사망할 수도 있다.

장기적으로 보면 기업인들의 산물이지, 어떤 사업의 타당성 보고서의 산물이 아니라 어떤 일종의 메커니즘을 관리하는 산물이 아니다.

1984년 국유기업, 집단 기업, 향진 기업이 몇 개로 돌아갔을까? 얼마나 많은 기술이 선진적인 유수선이 있는가? 얼마나 많은 수치가 상세한 타당성 보고서가 있는가? 그러나 대부분의 기업은 장서민 같은 기업이 부족해 경영 상황이 시장풍랑에 따라 기업 지도층의 권세가 강세를 보이면서 기업인들의 자신의 정서, 취미에 따라 떠돌고 있다.

20여 년 후 이들 기업들은 대부분 제자리에서 맴돌고 있을 때 좋고 나쁠 때 크지 않아 대량의 기업이 파산하고 도산했다.

소수 기업들이 한때 흥행했지만, 또 쇠퇴했다.

하이와 같은 극소수기업만이 진정으로 성장하기 시작했다.

하이는 왜? 장서민이 있기 때문이다.

옛사람들은 “ 세필은 매우 특별한 사람이 있고, 그리고 아주 큰 일이 있다. ” 고 말했다. ” 라고 말했다.

바로 장서민이라는 비상한 인물로 헤르의 일을 이루었다.

장서민의 의지, 의지, 사업심과 지혜, 헤르는 한 번 다시 한 번의 기회를 잡을 수 있도록, 또 하나의 위험을 피하고, 또 한 번의 인재를 응집하고 또 하나의 생산기지를 형성하고 하이얼의 브랜드를 만들어낸다.

이런 기업은 인치의 기업이고 인치기업은 조만간 인멸정리를 해야 한다는 얘기다.

그러므로 건전한 3권 분립의 치안 제도를 세워 헤이의 장치안도 보장할 수 있다.

그러나 3권분립의 치리 메커니즘은 기업이 눈에 띄지 않게 하고 기업의 지도자가 공평하게 사사로운 일에 이르기까지 하지 않으며 기업들이 정확한 방향을 찾아내지 못하고 강한 응집력과 전투력을 형성할 수 있다.

20여 년 전 하이어는 ‘ 건전한 치료 메커니즘 ’ 이 없었지만 뛰어난 지도자가 있었기 때문에 한 집단 소기업이 국제적인 대기업으로 성장할 수 있었다.

20여 년 이후 헬은'건전한 치료 메커니즘'이 있었지만 장서민의 리더십이 부족하고 방해력 저하, 통제력이 약해지면, 헤르의 지도층이 정신 쇠퇴, 권력 쟁탈이 되면 국제적 대기업도 다시 무너져 무수한 소기업으로 분열될 수 있다.

중요한 것은 ‘건전한 치료 메커니즘 ’에 눈초리만 던질 때 기업가 두뇌 속의 무형기업의 중요성이 무시되고 기업가가 경영기업을 더 잘 아는 것이 아니라 ‘치리 메커니즘 ’에 의존해 외부 전문가에 의존하고 기업가들은 창의력과 생명력을 잃고 삼권 분립 메커니즘의 기업 관료가 되며 권력을 분배하는 권력놀이를 잘 하는 것이다.

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무엇보다 무엇보다 ‘건전한 치리 메커니즘 ’은 기업가를 현실에 맞지 않는 화제로 끌어들인다. 기업 장청을 어떻게 추구하고 성장불로할까? 실제로 기업은 사람들과 마찬가지로 죽게 된다.

기업가로서 우리는 기업이 장생불로할 수 있는 것이 아니라 기업이 장수할 수 있는 것이 아니라 기업의 인망정자가 아니라, 후계자를 어떻게 배양하고, 기업의 정치를 가능한 한 연장할 수 있게 한다.

시장의 풍파에서 발버둥치고 기업조직 건설 중 초조한 사업가로서는 진정한 문제는 시장의 기회를 파악하고 발전전략, 경영진을 이끌고 기업내 제도를 개발하고 새로운 기술을 개발하고 기업 내부 잠재력을 개발하고 있다.

이 과정은 2030년 동안 세계 일류 대기업을 창출해 기업가의 절대적 심혈을 소모하고 있다.

세계 일류의 기업이 어떻게 성장불로인지는 기업가의 급선무도 아니고 기업가가 통제하고 고려할 수 있는 것이 아니다.

한층 더 나아가 한 기업가 가 가 진정 전력 을 기업 경영 에 방치할 수 있 을 때 같은 경업 과 같은 책임감 과 같은 유능한 경영 팀 을 찾 아 중 한 개 나 한 무리 의 후계자 를 찾 아 기업 이 순익 교대 를 완성할 수 있 을 수 있다.

기업 장청 문제를 고려하지 않고, 기업은 비교적 장청이 될 수 있다는 것이다. 매일 ‘ 건전한 치료 메커니즘 ’ 을 고려해 기업 장청 기업이 눈앞에 죽을지도 모른다는 것이다.

사실상 현실기업경영에서 어느 기업의 지도부가 매일 권력분배와 제도가 건전함을 생각하면 이 기업이 죽는다. 어느 기업의 지도층이 일심으로 권력분배와 제도가 건전함을 따지지 않고 이 기업은 힘차게 성장할 수 있다.

사업심, 경업정신, 책임감, 이런 것들은 부족한 자원, 기업에 의지할 수 없는 것들!

탁월한 기업은 일반인들이 보기에 믿을 수 없는 물건이다.

탁월한 사업가들은 사업심, 경업정신, 책임감 발굴을 극대화시키며 믿을 수 없는 물건을 가장 믿을 만한 물건으로 만들어 인간기적을 창조하는 것이다.

기적은 자원이 희박한 조합이다.

한 사람이 ‘ 건전한 다스 메커니즘 ’ 에 의지하면 탁월한 기업이 될 수 있다면, 수천만 계량의 기업이 탁월한 기업이 될 수 있다.

그러므로 일반인 월마의 성공, 위성 전송 물류 정보 시스템을 찬미할 때, 탁월한 사람은 샘 워튼에서 나온 지도팀과 기업 내부 제도를 보며, 하이일의 규칙 제도와 일사일피의 표어 구호를 볼 때, 탁월한 사람은 장서민의 사업심과 능력을 보았다.

워턴의 역할은 월마트의 태양 같다.

태양은 아무것도 안 해 보인다.

지구의 한 그루의 나무, 각 잎마다 해부절름을 하여 화학 분석, 안에는 탄소, 산소, 질소, 인, 칼륨, 아무 태양의 성분이 없다.

하지만 지구상의 잎은 태양을 떠날 수 없다.

해가 지고 식물은 잠시 살아남고 성장할 수 있지만, 태양이 장기적으로 나오지 않으면, 다시 비옥한 토양, 다시 따뜻한 기후도 자라지 못하고, 지구는 고요하게 생긴다.

월마트는 갔지만 월마트에 작은 태양을 남겨 주며 월마트를 계속 비추는 땅이다.

만약 이 작은 태양이 하나하나 소멸한다면, 정력을 어떻게 기업자산을 옮기고, 권력을 쟁취하고, 권력을 다룰 수 있다면, 제도가 아무리 건전하고, 관리구조를 완벽하게 완비하고, 월마라는 거대한 상업제국도 신속하게 쇠락할 수 있다!

전체 관리는 기업을 무형 기업과 유형 기업이 상호 소통하는 생명체로, 단기 이윤을 최대화하지 않고 기업의 생명체의 장기적인 성장을 중시하는 일종의 기업 경영 패턴과 사유 방식이다.

전체 관리 사유는 기업이 가장 개발해야 하는 것이 아니라, 유수선, 창고, 재무, 판매가 아니라 지도자의 두뇌라고 생각한다.

지도자는 두뇌가 똑똑하고 사유가 정확하고 사업심이 강하고 일시적인 혼란과 어려움을 극복할 수 있다.

지도자의 두뇌 혼란, 사고 착오, 시선 이 짧고, 급속한 공리, 당분간 이익, 잠시 의 명성 은 모두 흐트러지게 된다.

사실상 모든 탁월한 기업가, 워튼, 장서민, 로크펠러, 카네기, 송하, 성전소부, 이가성, 허상화부 등은 전체적으로 관리를 하는 사유다.

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기업가 는 균형 을 믿지 않는다

주류 의 균형 경제학 은 시장 경제 는 일종 의 자원 배치 메커니즘 으로 자원 자동 흐름 을 가장 효과적 인 곳 을 자원 가치 균등화 했 다.

그러나 이런 말은 네 가지 관건에 주의하지 않았다.

첫째, 자원 효익이 어디에 가장 큰 것인지, 이것은 반드시 사람의 분석을 거쳐 판단해야 한다.

이 판단 과정은 사실 투기이다.

둘째, 많은 당사자들이 동시에 어떤 상품이나 증권을 구매할 수 있을 때 자원 배치의 고도의 불균형을 초래할 경우 추월 사태를 일으키고 있다. 시장이 지나친 번영을 겪고 있다.

셋째, 피드백효과의 존재로 인위적으로 상승세를 만들어 단순한 투기를 사기로 발전시켰다.

넷째, 화폐 자본이든 광산 자원, 기술 자원, 인적 자원, 정보 자원, 교통 자원 등등 공간의 분포는 모두 고도의 불균형을 이루며 어떤 중심 - 외곽식 등급 질서를 형성하였다.

이런 공간의 불균형과 시간의 주기적 파동 으로 투기 를 시장 경제 조건 하에 이익 을 얻는 첫 번째 방식으로 만들었다.

1980년대 이후 각국의 경제 정책이 새로운 자유주의로 바뀌면서 각종 정부 통제가 잇따라 해제되고 있는 것은 한 나라에 한정된 활동만 하는 금융자본이 현재 전 세계에서 유동되고, 불균형을 찾고, 중어리를 찾을 수 있다.

그 힘은 크고, 한 나라에 들어가면 국흥이다. 한 나라에 나가면 한 나라가 쇠해진다.

석유를 볶아 설탕을 볶다

이르는 곳마다 물가가 폭등하여 하룻밤 폭발한 부자를 만들어 더 큰 수량의 재수 없는 놈을 생산한다.

실물 생산에 종사하는 기업과 나라는 종종 이런 국제 금융 악어의 주머니 속에 있는 물건이 된다.

중항유 싱가포르의 진구림은 바로 이런 유가의 파동 속에서 국제 자본의 사냥물이 되자 단번에 45억 위안을 적자를 입었다. 영국 백년 상표은행 바레인 은행도 싱가포르 거래원의 판단으로 적자 12억 달러를 부도할 수 없다.

따라서 기업인들은 기회 분별을 잘하고 기회를 파악하는 것도 바로 투기에 능숙하다.

투기는 고도의 불확실함과 비균형의 시장에서 정치, 경제, 기술, 문화, 소비의 시간차와 공간 차이를 이용하여 이익을 얻는 것이다.

계획 경제에 비해 시장 경제의 가장 뚜렷한 특징은 고도의 불확실함이다.

그러므로 기업을 상업으로 운영하는 기업을'하해'라고 부르며 바다의 풍랑이 거대하기 때문이다.

경제의 번영에 몰입해 임금과 물가의 상승을 자연현상으로 볼 때, 대소황이 닥쳐왔다. 정당한 산업이 숨이 막힐 때, 새로운 기술의 출현은 갑자기 시장의 총아가 되고, 정당한 지역에서 급격히 임금이 습관이 되었을 때, 기업들이 갑자기 퇴각하고, 상점이 잇따라 망하고, 실업률이 급격히 상승하면서 급격히 급격히 임금이 떨어졌다.

신념과 의지만이 미래를 꿰뚫을 수 있다

우리는 항상 기업 전략에 대해 이야기한다.

전략은 기업의 발전에 대한 장기적, 전체적인 계획과 지도라는 것을 알고 있다.

하지만 장기적으로는 모든 것이 확실치 않다.

전체적으로 아무리 큰 기업도 국부적, 보잘것없다.

보잘것없는 기업은 미래 정치, 경제, 기술, 문화, 법률의 거대한 불확실성을 뚫고 관리층의 움직임과 조정, 자신의 의지와 정력의 성쇠 기복이 일어나야 기업 전략의 어려움이다.

기업전략이라는 많은 것들이 사실 ‘한 발 걷고 한 발 걷고, 한 발짝 ”, “돌을 만지고 강을 건너는 것 ”에 불과하다.

이른바 전략적 전환형들이 많지만, 사실 일이 임박했을 뿐, 어쩔 수 없이 개현해야 할 뿐이다.

그래서 어떤 기업가구 전략적 두뇌, 신념과 의지만 가지고 있다.

맥도날드가 전 세계 각지로 발전할 수 있다는 것은 패스트푸드업계의 문외임을 깨달았고 당시 53세의 스쉐이크 판매원 클로크.

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크로크는 노판매원이지만 왜 이렇게 신기한 전략적 안목을 가지고 있는가? 아니면 크로크는 맥도날드의 앞길을 왜 믿어? 패스트푸드업계 문턱이 낮고 대체품이 많고 경쟁이 치열하고 이윤이 미약하고 위험이 크다.

일부 상학원 교수의 견해에 따라 이 산업을 선택하는 것은 잘못이다.

그러나 크로크는 맥도날드의 패스트푸드 패턴이 사람들의 요구를 충족시키며 잠재력은 무한정 시일 내에 각지에 널리 퍼질 수 있다고 굳게 여겼다.

유일한 조건은 강한 의지와 뛰어난 정력, 신중과 정교한 상업 경험이 있어야 한다.

크로크는 자신의 능력을 믿는다.

다른 사람들은 클로크가 미친 줄 알았지만 크로크는 인정하고 끝까지 해냈다.

한 사람의 전략적 안목은 늘 그의 신념, 의지, 실질적인 정신과 연결되는 것이다.

어떤 것이 미래의 불확실성을 꿰뚫어낼 수 있을까? 한 사람의 신념, 의지와 실속 정신이다.

이 논리에 따르면 전략적 안목과 전략적 실천을 가장 잘 결합해 기업계가 아닌 군계일 수도 있다.

모택동의 《론지구전 》은 전쟁의 초반에 발표했으나 항일전쟁이든 더욱더 거창한 제2차 세계대전의 진정을 모택동의 예견 속에 두고 있다.

그는 각종 정치, 군사력 대결의 구도와 소장을 똑똑히 볼 뿐만 아니라 자신의 위치를 찾아서 각종 위협과 유혹을 막아 적후 유격전 발전의 큰 혁명력을 충분히 활용하고 중대한 전환기를 기다리고 있다.

이 관점에서 중국 기업계에서 가장 영향력이 있는 장서민, 임정비, 종경, 단영평 등 인물들이 청년 시대는 모택동 사상의 영향을 많이 받을 것 같다.

기업을 경영할 때 이들이 생각하는 최고의 기업의 성장 사례는 모두 공산당의 성장사였다.

그들은 모두 적막함을 지킬 수 있고, 후발적으로 사람을 제압하며, 모두 농촌이 도시를 포위할 줄 안다.

임비는 ‘비판과 자아비판 ’, ‘교육과 생산실천이 결합 ’ 등 공산당의 우량한 전통을 화웨이로 옮겨 전력이 강한 간부와 직원들 팀을 이끌었다.

사실상 대부분의 기업은 시장 기회에서 침착했다. 대부분의 기업의 지도자들이 장기적인 안목, 견강신념과 실질적인 정신을 갖춘 사람이 되기 때문이다.

한 기업의 지도층에서는 항상 한 개의 전략가가 있는데, 중요한 때에 응집하고 단결된 작용을 일으켜 주심뼈의 역할을 한다.

그의 움직임에 따라 다른 지도자들의 시선도 더욱 길고 자신감 있고 실천성이 더욱 커질 수 있다.

그러나 주심과 뼈를 벗어나 다른 지도자들은 스스로 길을 알아내며 난관을 넘길 수 있다는 것을 몰랐다.

지도:교역 원가를 낮추는 예술

지도자가 무엇인가? 지도자는 부하와 타인과 신뢰관계를 맺고 호흡을 맞춘다.

당신과 부하 사이의 신뢰와 묵계가 있을 때 거래비용이 극대화되고 토론의 효율은 크게 높아질 수 있으며, 심지어 회심일소, 분담 작업의 경지에 도달할 수 있다.

지도자가 부하의 이익을 적극적으로 고려할 때 부하들은 자신의 일을 주도적으로 해내야 하며 지도자에게 신경을 쓰지 않도록 해야 한다.

혹은 부하들이 적극적으로 자진하고 보수를 따지지 않고 일을 할 때 지도자들은 눈에서 아래의 이익과 생활에 주동적으로 관심을 가져야 한다.

성공을 축하할 때 지도자는 간부 대중에 돌아가야 하며 간부 대중은 지도자의 역할을 인식해야 한다.

실패를 검토할 때 지도자는 반드시 자기비판을 하고 주된 책임을 지고 간부 대중은 각자의 문제를 검토하고 상응적인 책임을 져야 한다.

이렇게 되면 상하급 사이에 점점 묵계가 형성된다.

중국 고대 언어로 말하자면, 이런 관계는 ‘ 군신 경경 ’ 이라 부르며 상급자 는 인후한 애인 을 하급 에서 경업한다.

주의 해 주시오, 나 는 이곳 은 교체, 군 이 상급 을 가리키고 신하 를 가리키며 더 보편적 으로 말하여, 임금 은 상호 관계 의 주도 측 을 가리키고 신 은 서로 관계 의 제약자 를 가리키는 것 이다.

예컨대 부자 관계의 장부는 군으로, 어린 아들은 신하로, 시간이 지날수록, 장자는 군으로 삼고, 노부는 신하, 사생관계의 스승은 임금이 되어 태어났습니다.

한약 부대 때 ‘ 군신좌사 ’ 를 신경 쓰는 데 있어서, 즉 어떤 약은 주요 문제 (군) 를 해결하는 데 도움을 주요한 문제를 해결하는 약 (신) 을 해결할 때 어떤 약은 다른 약의 효능을 발휘할 수 있다.

일단 이 전환을 완수하면 중국 고대 국가가 다스리는 전적은 현대 기업 관리소에 전적으로 거울을 볼 수 있다.

이런 전환이 없다면 중국 고대 전적은 조금도 생기 없고 무의미한 휴지였다.

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이에 따라 중국의 리더 이론은 4글자로 개괄할 수 있다. “ 군인 신하 ”

이 지도자 이론은 중국에 적용될 뿐만 아니라, 사실 어떤 인류 조직, 인류 생활에도 적용된다.

지도력 과 제도 설계 능력 의 역설

일반적으로 유교 문화의 훈기 때문에 ‘ 군신경 ’ 은 거의 중국인의 묵인 행위방식과 심리적 기대가 된다.

그래서 수천 년 동안 중국인의 리더십 수준이 보편적으로 높았다.

그러나 서구에서 성행하는 것은 자유주의 문화, 하급은 상급에 대한 천연 불신이다.

상급 의 호의 는 하급 의 오해 를 사기, 우롱, 흔들림, 상급 이 하급 작업 을 할 수 있 도록 하 면 상급 에서 자세한 용공 협의 를 체결하여 권리, 책임, 의무 를 명문 계약으로 작성해야 한다.

한층 더 나아가 서방인들은 하급 개념도 없고 평등하게 자발적으로 체결한 계약사업의 개념만 있다.

그래서 서양인들의 제정 수준이 보편적으로 높다.

이 두 종류의 문화는 각각 이익과 폐단이 있다.

유가 문화의 나쁜 점은 직원들이 사장을 구속하는 능력이 부족한 것이다.

중국이나 일본 등 유가 문화의 영향이 깊은 사회에 놓여 있는데, 어떤 직원이 사장을 믿지 않으면 사장과 계약을 해야 일을 해야 한다.

일단 사장이 직원을 자르려고 하면 직원들은 조금도 방법이 없다.

그러므로 직원들은 항상 사장의 눈치를 주의해야 한다. 혹은 직장으로 아첨하는 방식으로 사장의 환심을 얻어야 한다.

사장이 볼 수 없을 때에는 공과감을 훔쳐 부차적으로 충족시킬 수도 있다.

그러나 직원들과 사장들 사이에 명문 계약이 없기 때문에 협상이 언제든지 진행되고 있기 때문에 사장은 직원들을 존중하고 직원들의 냉난함에 관심을 가져야 한다.

그러나 문제는 따라왔다. 사장이 직원들에게 적극적으로 관심을 기울이고, 직원들이 직장을 선호하고, 사장과 직원들의 관계는 불평등하게 보인다.

심리적으로는 사장과 직원들이 모두 감격의 마음을 가지고 있으며, 양측이 인격적으로 서로 영향을 주고 조성할 것이다.

이런 기업에서 노사 쌍방의 충돌은 체계적으로 폭발하기 어렵다.

최선의 상황에서 노사가 조화롭고 공동으로 기업의 성장을 촉진할 수도 있다.

자유주의 문화의 혜택은 직원들이 능력 있는 보스를 단속하고, 계약기간 내에 사장이 마음대로 해서는 안 되고, 반드시 규정에 따라 일을 처리해야 한다. 직원들도 노동감료를 훔쳐 부차적으로 충족해서는 안 된다.

그러나 계약의 제정과 세부 사항은 사장의 손에 쥐고, 용직 계약을 체결할 때 노사 협상 실력은 비대칭적이며, 자본 측이 노동가격을 낮추고 근로자는 선택의 여지가 부족하다.

기업에 들어선 이후 제도적 구속으로 직원들의 냉난함에 관심을 갖지 않고 직원들의 성장에 관심을 갖지 않고 일회적으로 소모하고 직원들의 노동력까지 생명을 쓸 수 있다.

그런데도 체계적인 노사 충돌이 쉽게 발발하기 쉽고 최선의 상황에서도 노사 양은 여전히 심리적, 정서적 대립이다.

그러나 심리적 대립은 심리적 평등, 인격적 독립이다.

이런 문화상의 큰 차이는 서양인의 제도 설계 능력이 뛰어나다.

서방 기업이 관리하는 가장 큰 장점은 제도 설계의 능력이다.

중국이 유가문화를 자유주의 문화로 바꾸면서 중국인들의 제도 설계 능력도 점점 높아지고 있다.

유가형 리더십을 갖추고 있는 사람은 어떻게 빨리 설계제도를 배우고 지도력이 떨어지지 않고 유지할 수 있을까?

관건은'군인신경'형 인간관계의 한계성과 적용성을 인식하는 데 있다.

괜찮습니다. 군 인신 경형의 인간관계는 최고의 인간관계일 수 있습니다. 일단 건립되면'해내존지기, 천애는 이웃'이 될 수 있습니다. 영일로히 신임과 묵계 문제를 해결할 수 있습니다. 어떤 일을 하든지 안심할 수 있습니다.

그러나 이런 상상은 게으른 심리가 작용할 수도 있다.

만약 우리가 이런 사람과 협력할 수밖에 없다면, 영원히 작은 울타리에서 활동할 수밖에 없다.

상업, 기업은 무수한 낯선 사람과 연계해야 한다.

사람과 사람 사이에는 흔히 한두 개의 합작점, 공통점이 있다.

이 한두 가지 합작점, 공통점을 모아 제도적 배치를 이루면 수많은 낯선 사람들이 같은 제도에서 협력해 이윤을 얻을 수 있다.

이 때 제도 자체는 일종의 안배, 하나의 계획이지만, 이런 계획은 수많은 사람들이 거래를 하게 할 수 있기 때문에 시장 플랫폼이라고 볼 수 있다.

이에 따라 중국의 리더 이론은 4글자로 개괄할 수 있다. “ 군인 신하 ”

이 지도자 이론은 중국에 적용될 뿐만 아니라, 사실 어떤 인류 조직, 인류 생활에도 적용된다.

지도력 과 제도 설계 능력 의 역설

일반적으로 유교 문화의 훈기 때문에 ‘ 군신경 ’ 은 거의 중국인의 묵인 행위방식과 심리적 기대가 된다.

그래서 수천 년 동안 중국인의 리더십 수준이 보편적으로 높았다.

그러나 서구에서 성행하는 것은 자유주의 문화, 하급은 상급에 대한 천연 불신이다.

상급 의 호의 는 하급 의 오해 를 사기, 우롱, 흔들림, 상급 이 하급 작업 을 할 수 있 도록 하 면 상급 에서 자세한 용공 협의 를 체결하여 권리, 책임, 의무 를 명문 계약으로 작성해야 한다.

한층 더 나아가 서방인들은 하급 개념도 없고 평등하게 자발적으로 체결한 계약사업의 개념만 있다.

그래서 서양인들의 제정 수준이 보편적으로 높다.

이 두 종류의 문화는 각각 이익과 폐단이 있다.

유가 문화의 나쁜 점은 직원들이 사장을 구속하는 능력이 부족한 것이다.

중국이나 일본 등 유가 문화의 영향이 깊은 사회에 놓여 있는데, 어떤 직원이 사장을 믿지 않으면 사장과 계약을 해야 일을 해야 한다.

일단 사장이 직원을 자르려고 하면 직원들은 조금도 방법이 없다.

그러므로 직원들은 항상 사장의 눈치를 주의해야 한다. 혹은 직장으로 아첨하는 방식으로 사장의 환심을 얻어야 한다.

사장이 볼 수 없을 때에는 공과감을 훔쳐 부차적으로 충족시킬 수도 있다.

그러나 직원들과 사장들 사이에 명문 계약이 없기 때문에 협상이 언제든지 진행되고 있기 때문에 사장은 직원들을 존중하고 직원들의 냉난함에 관심을 가져야 한다.

그러나 문제는 따라왔다. 사장이 직원들에게 적극적으로 관심을 기울이고, 직원들이 직장을 선호하고, 사장과 직원들의 관계는 불평등하게 보인다.

심리적으로는 사장과 직원들이 모두 감격의 마음을 가지고 있으며, 양측이 인격적으로 서로 영향을 주고 조성할 것이다.

이런 기업에서 노사 쌍방의 충돌은 체계적으로 폭발하기 어렵다.

최선의 상황에서 노사가 조화롭고 공동으로 기업의 성장을 촉진할 수도 있다.

자유주의 문화의 혜택은 직원들이 능력 있는 보스를 단속하고, 계약기간 내에 사장이 마음대로 해서는 안 되고, 반드시 규정에 따라 일을 처리해야 한다. 직원들도 노동감료를 훔쳐 부차적으로 충족해서는 안 된다.

그러나 계약의 제정과 세부 사항은 사장의 손에 쥐고, 용직 계약을 체결할 때 노사 협상 실력은 비대칭적이며, 자본 측이 노동가격을 낮추고 근로자는 선택의 여지가 부족하다.

기업에 들어선 이후 제도적 구속으로 직원들의 냉난함에 관심을 갖지 않고 직원들의 성장에 관심을 갖지 않고 일회적으로 소모하고 직원들의 노동력까지 생명을 쓸 수 있다.

그런데도 체계적인 노사 충돌이 쉽게 발발하기 쉽고 최선의 상황에서도 노사 양은 여전히 심리적, 정서적 대립이다.

그러나 심리적 대립은 심리적 평등, 인격적 독립이다.

이런 문화상의 큰 차이는 서양인의 제도 설계 능력이 뛰어나다.

서방 기업이 관리하는 가장 큰 장점은 제도 설계의 능력이다.

중국이 유가문화를 자유주의 문화로 바꾸면서 중국인들의 제도 설계 능력도 점점 높아지고 있다.

유가형 리더십을 갖추고 있는 사람은 어떻게 빨리 설계제도를 배우고 지도력이 떨어지지 않고 유지할 수 있을까?

관건은'군인신경'형 인간관계의 한계성과 적용성을 인식하는 데 있다.

괜찮습니다. 군 인신 경형의 인간관계는 최고의 인간관계일 수 있습니다. 일단 건립되면'해내존지기, 천애는 이웃'이 될 수 있습니다. 영일로히 신임과 묵계 문제를 해결할 수 있습니다. 어떤 일을 하든지 안심할 수 있습니다.

그러나 이런 상상은 게으른 심리가 작용할 수도 있다.

만약 우리가 이런 사람과 협력할 수밖에 없다면, 영원히 작은 울타리에서 활동할 수밖에 없다.

상업, 기업은 무수한 낯선 사람과 연계해야 한다.

사람과 사람 사이에는 흔히 한두 개의 합작점, 공통점이 있다.

이 한두 가지 합작점, 공통점을 모아 제도적 배치를 이루면 수많은 낯선 사람들이 같은 제도에서 협력해 이윤을 얻을 수 있다.

이 때 제도 자체는 일종의 안배, 하나의 계획이지만, 이런 계획은 수많은 사람들이 거래를 하게 할 수 있기 때문에 시장 플랫폼이라고 볼 수 있다.

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그래서 한 유가형의 지도자는 반드시 양자간의 균형을 파악해야 한다: 고도의 수양을 갖추고, 최소한 직접적인 부하와 좋은 신뢰와 케미를 세울 수 있지만 업무세부 세부와 세부 세부에서 낯선 사람 사이의 공통점을 발견하고 디자인 제도를 잘 할 수 있다.

이로써 제도를 잘 설계하는 서양인들이 업무 세부사항에 대해 매우 흥미를 느끼고 낯선 사람 사이의 공통점을 발견하고 협력점을 잘 발견할 수 있다.

그러나 이렇게 되면 그의 감정은 업무 세부적인 파동에 따라 크게 일어나고 초조하거나 초조해하거나 극히 비극적이다.

그리고 세부 사항에 민감한 탓에 더 광활한 세계를 소홀히 하고 자신의 역할을 과장하면 심리적으로 자라지 않은 아이처럼 리더십이 부족할 수 있다.