ユニクロ、ナイキ、アディダス、プーマの背後にあるアパレルOEMの王

申洲国際ホールディングス（以下、申洲）といえば、聞いたことがない人も多いかもしれません。アパレル業界のボスとして、生産されている製品は私たち一人一人のクローゼットのほとんどが1枚ではありません。私たちがデパートで買ったスポーツカジュアルブランドの服の半分近くが同社から出ています。2018年末、設立からわずか30年しか経っていないこのOEM企業が、千億の時価総額クラブに突入し、株価が100%を突破したのは、私たちがイメージしている血と汗の工場とは少し違うようだ。

2008年の金融危機以来、10年間で申洲国際の株価の上昇幅は85倍に達し、テンセントを上回った。2008年の最低価格で計算すると、過去10年間、申洲国際の上昇幅は100倍を超えた。申洲の現在の時価総額は1565億香港ドルで中国業界トップで、OEM企業として、申洲国際は工場の代わりに儲からないという業界認識を打ち破った。

申洲国際は創立当初から国際化の視野を持っていた会社で、初期の会社の製品はほとんど日本に輸出され、その後一歩ずつ欧米市場を開拓してきた。ユニクロ、ナイキ、アディダス、プーマ、李寧……なぜ無数の大物が申洲に愛着を持っているのか。金融危機、貿易戦、コスト優位が急を告げる危機の中で、申洲はなぜ難関を乗り越え、企業の逆成長を実現したのか。

　1中国から日本へ：業界をリードする認知と配置

既製服製造業界の製品はユーザーの好みの変化が速く、同時に大規模な出荷を保証しなければならず、多くのブランドは資源を販売端に集中する傾向があり、加工段階をアウトソーシングし、「代理生産」モデルが誕生し、化粧品、消費電子業界も類似の特徴を持っている。代工場は主に規模と技術に頼って堀を建設し、台積電の先進的な製造技術、および申洲国際の生地研究開発能力は、代工業界の中で非常に代表的な模範である。

原材料の産地に近く、比較的安価な人件費と政策支援があるため、アジアは世界の主要なアパレル製造拠点となり、中国はその重要な構成部分であり、多くの初期の代工場がこのようにして生まれた。しかし、初期の代工場は規模が小さく、業界集中度も低かった。近年の業界統合の役割に伴い、下流ブランドの統合能力、規模がますます大きくなるにつれて、代替工場の集中度も徐々に向上している。

申洲国際は1980年代末に設立され、当時経済が弱かった寧波北倫区政府は地元の雇用問題を解決するために、上海の国有企業、オーストラリアの華僑を共同投資に導き、1988年に寧波申洲製織有限会社の建設を計画した。これが申洲国際の前身である。1990年、馬建栄の父馬宝興は申洲国際に副社長として導入された。13歳で上海紡績工場で「童工」をして副工場長に昇進し、日本で学んだ馬宝興は、紡績業界の専門家と言える。

しかし出師が不利だった馬宝興人は申洲に着いたが、資金はなかなか届かず、馬宝興はあらゆる手を尽くして中国銀行から300万を貸し出し、申洲製織を本格的にスタートさせた。ニット工程が短く、コストが低く、応用範囲が広いため、申洲は会社の主要業務をニット業界に定め、90年代に申洲は会社の発展路線を確立した：生地の研究開発を行い、中高級路線を歩む。

1992年、申洲はミドル・ハイエンドブランドのOEM事業に専念し始め、利益を上げ始めた。当時、中国の織物の輸出は主に対外貿易会社に頼っていたが、品質が低く、競争が同質化しており、日本に行ったことがある馬宝興は日本で試してみることにした。当時、日本の紡績業はすでに繁栄の段階にあり、服装の各指標はいずれも国内基準をはるかに超えており、こうして申洲は「国際化の道」を歩んだ。申洲氏は日本のベビー衣類業界の分析と把握を通じて、徐々に日本市場をこじ開け始めた。

1997年のアジア金融危機では、申洲国際は経営陣の買収という重大な転換を迎えた。三者株主は馬宝興一家に株式を譲渡した。同じく見習いから20年近く工場に滞在し、馬宝興の子である馬建栄は46.62%の株式を保有し、申洲国際を掌握し始めた。彼が最初にしたことは、3000万をかけて汚水処理場を建設することだ。現在、汚染排出状況はすでにブランド業者がサプライヤーを選ぶ重要な考慮基準となっている。1997年にも、申洲はわずか20日間で期限通りにユニクロの35万点の緊急注文を交付し、ユニクロと長期的に協力する機会を得て、それ以来、申洲の生地研究開発の優位性も次第に発揮され、強化されてきた。

これからしばらくの間、申洲国際の日本市場での業務は増加し、ユニクロ、伊都錦、イトーヨーカ堂、サイシュリージャパンなどの日本の有名なアパレルブランドや小売店と業務関係を構築してきた。協力が緊密なため、馬建栄と柳井正は相性の良い友達になり、一緒にゴルフをする機会もあった。2001年、申洲国際は国内ニット業界の販売収入、税金総額、利益総額の3項目で1位を記録し、当時の日本市場はその売上高の9割強を占めていた。

2日本から世界へ：かごに卵を入れない

2002年、申洲はスポーツアパレル事業の探索を開始し、今後のモデルチェンジに備えた。2004年、申洲は多元的な試みを開始し、コース転換の初歩的な試験水を展開し、レジャー衣料のOEMから利益の高いスポーツ衣料のOEMへの転換を図った。同時に、申洲国際は欧米市場の販売力を強化し、日本の単一市場に依存することによるビジネスリスクを回避する意向を示し始めた。

2005年、申洲は香港に上場し、9億香港ドル以上を募金して設備のグレードアップを行い、自身の競争力をさらに強化した。現在、ハイエンドの設備により、200万件から4000件までの注文があり、受注から納品まで、申洲国際は15日以内に抑えることができる。国は徐々に中国市場の輸出割当額を開放し、申洲の欧米市場への進出に政策の春風を提供しているが、欧米の中国製品輸入割当額を回避するために、申洲がカンボジアに工場を設立し始めたことで、申洲の野心がうかがえる。

2008年北京五輪の春風に伴い、2007年の申洲の業務多元化が効果を上げ、申洲のスポーツウェアの注文が急増し、レジャーウェアの売上高が初めて減少した。この年こそ、申洲はNike、Adidas、プーマなどの顧客を手に入れ、Nike、Adidas専用工場を設立した。競技カテゴリーのスポーツウェアは急速に増加し、申洲のハイエンド製品の比率を高め、会社の収入は2倍になった。また、申洲の下着事業も徐々に規模を増してきた。

2008年のアジア金融危機は業界に壊滅的な打撃を与え、アパレル業界は東南アジア、インドなど労働力価格がより低い場所に移転し始め、付加価値が低く汚染が深刻なため、国内でもアパレル業界を奨励しなくなった。経済サイクルが低迷しているのに、申洲は生産能力を拡大することに固執している。申洲は寧波に製織工業団地を新設し、安慶、衢州に製衣生産基地を建設し、市場シェアを奪った。2009年までに、申洲の輸出売上高は全国1位になった。

2011年、Nikeは台湾メーカーの豊泰を選んでFlyknitの靴の表面を生産したが、買ってきた150台のFlyknit生産機械は専用機専用でしかなく、Flyknit技術の普及には不確実性があり、2012年に豊泰はこの業務を放棄した。申洲国際は大胆にチャンスをつかんで、2000台の設備を購入し、Flyknitの注文を引き受けた。この技術はNike社の歴史上の巨大な生地の飛躍であり、申洲はNike Flyknitの全体的な注文の中で徐々に70%に達し、近年の業績向上の大きな原動力となっている。

2013-2014年、下流の衣料品小売業界が回復し、外部環境の改善と申洲業界の地位が強固になったことで、申洲をより広い市場に押し上げた。そこで申洲はベトナムに生地生産拠点を設立し、生産能力をさらに増強し、海外進出のペースを加速させた。申洲は次第に代工分野の良質な企業になり、資本市場の申洲に対する自信は、申洲が直線的に急騰した株価から明らかになった。

2015年、下流スポーツブランドの衣料品の市場熱はさらに高まり、申洲の技術研究開発能力と規模効果の優位性は徐々に上昇し、会社の市場シェアは絶えず拡大し、申洲は発展の加速器を開いた。申洲は多くの国際的な一線ブランドの中核サプライヤーとブランドパートナーとなり、OEMの業界トップの地位を占めている。2016年、ベトナム生地工場の第2期及び既製服工場が建設され、生産が開始され、海外生産能力の比率が徐々に向上し、同年に申洲はNike、Adidasの世界第1位のアパレル類サプライヤーとなった。2018年、ベトナムの生地工場の生産能力は引き続き向上し、カンボジアとベトナムに成衣工場を新設する配置は、申洲の業務版図を絶えず発展させている。

今の申洲では、業務が多元化し、単一品目と市場への依存度が低い。申洲は中国最大のニット垂直化アパレルメーカーと輸出業者として、生産能力は中国、カンボジア、ベトナムに分布し、ナイキ、ユニクロ、アディダス、プーマアパレルブランドの第一位のサプライヤーであり、それぞれナイキ、アディダス、ユニクロ、プーマアパレルの購入量の12%、14%、30%、14%を占めている。

製品品目別の角度から見ると、申洲の2018年の3大品目の収入の割合はスポーツアパレル68.14%、カジュアル衣料24.66%、下着衣料6.34%、その他のニット製品0.9%だった。地域市場を見ると、国際販売は売上高の69.87%を占めている。そのうち、日本は15.45%、米国、欧州などは33.65%、中国市場は30.13%を占め、世界市場で強い競争力と知名度を持っている。

創業30年のこの企業は、非常に優れた成績を収めているにもかかわらず、そのビジネスラインは非常にはっきりしている。30年はアパレルのOEMコースに専念し、設備のアップグレードを通じて、絶えず効率を高め、国内外の持続的な投入を通じて、モジュール化生産を開発し、世界のトップになった。

3革新と管理：申洲濠

ニット工場出身の申洲は多くのOEM企業の中で頭角を現すことができ、上流の生地加工分野での布石のおかげでなければならない。中高級生地の開発により、申洲は1997年にユニクロの注文を取り、長年緊密な協力を維持してきた。そのため、科学技術と研究開発の重要性は、申洲はその道をよく知っている。

申洲は初期のカジュアル衣料の代工から利益の高いスポーツ衣料の代工へと転換したが、この転換が成功したのは、申洲のハイエンド生地の研究開発能力と密接に分けられない。機能性を強調したスポーツ製品は、デザインが相対的に少なく、生地の品質、機能性に対する要求がより高く、起単量が大きい。これには、ベンダーに先進的な製衣技術と技術開発能力と規模の実力が求められています。顧客の高付加価値製品の開発、生産を支援することができる企業は、必然的にブランド業者の愛顧を得ることができる。

厳密な全過程品質制御システム、効率的な管理モデル、勤勉な従業員チーム、これらの基本的な功績は申洲の発展の中で、すでに絶えず打ち固められている。そのため、申洲は非常に強力なコア顧客群を集めており、そのサービスを提供するナイキ、アディダス、プーマなどは、業界トップのスポーツブランドである。申洲のトップ5の顧客の販売に占める割合は非常に安定しており、基本的に80～85%の区間を維持している。

同時に申洲はまた主要原料サプライヤーと新原料の情報共有メカニズムを構築し、顧客と市場消費需要を交流し、ユーザー消費の思考をつかみ、市場動向の最前線追跡を強化し、製品の研究開発効率を高める。

申洲の建築面積が6000平方メートルを超える国内一流の生地実験室は、優れた生地研究開発能力を持つようにした。また、申洲が開発したすべての生地は内部使用されており、申洲の同業者が越えられない堀となっている。

上場に先立ち、申洲国際は年間利益の60%以上を技術改造に投入することを堅持している。上場後、申洲国際は年間の研究開発に約2%を投入し、技術改善と設備投入を続けて生産性を向上させている。また、会社は比較的に完備した研究開発システムを建設し、技術センターなどの革新団体を設立し、国内外の優秀な工事人材を導入し、研究開発チームの建設を強化した。2017年末現在、246件の特許を保有し、そのうち新材料生地特許90件、生産設備技術改造特許156件。

強力な技術と研究開発能力に加えて、OEM企業にとっても、時間は同様に生命の高さを意味する。申洲は垂直一体化ニットメーカーとして、布を織って、染色して、刺繍を印刷して、裁断と縫製、包装と物流の5つの完全な工程を一身に集めた工場で、生産段階のシームレスな接続のため、非常に迅速なサプライチェーン反応能力を持っている。

また、申洲は世界各地に事務所を設置しており、各シーズンの開始前に主要顧客と業務会議を行うことができ、次の四半期の生産と販売計画を作成することができます。企業は更に顧客の特殊な設計、生地の要求、予算に協力して、研究開発して相応の生地を作ってそして服を生産して、国際大ブランドのカスタマイズと品質化の需要を完成します。このモデルにより、企業と顧客間のコミュニケーションの効率が大幅に向上し、サプライチェーンの反応時間も大幅に短縮されます。

設計（製品のリードタイムと新製品の投入周期を短縮）、生産（生産工程を1つの工業区に集中し、時間と物流コストを削減する、主要顧客専用工場を設立し、開発から生産までのすべての段階をワンストップで完成する）、物流包装のような一体化産業チェーンを通じて、生産効率を効果的に高め、供給周期を短縮することができ、産業チェーン上の不確定要素によるリスクを回避し、納品のタイムリー性を保証し、製品競争力を高める。強力なサプライチェーンシステムは、製品サイクルが15～20日と短いファストシングルをサポートするのに十分です。各段階を手にした申洲は、シナジーが大きく向上するとともに、全体の利益を社内に残した。

コストコントロールとスケールメリットの維持において、申洲の海外拡張の道も学ぶ価値がある。東南アジア諸国がより多くの先進国と自由貿易協定を締結するにつれて、東南アジアのコスト優位性はさらに強くなり、紡績産業が中国から東南アジア諸国に移転する傾向はさらに明らかになった。そのため、申洲国際は市場動向を転換し、生産を東南アジア地域に移転し、会社の利益空間を向上させ、企業の規模優位性をさらに拡大した。同時に、海外の生産能力配置の過程で、固体廃棄物処理、エネルギー節約の面で相応の措置があり、しかも省エネ・排出削減能力の建設を重視し、申洲のさらなる発展のために障害を一掃した。

4結語

経済成長率の減速を受けて、世界の消費需要は相対的に無力で、中米貿易摩擦は未来の輸出情勢に大きな不確実性をもたらし、しかも企業の製造コストは引き続き上昇し、国内の紡績服装業界は市場とコストの二重の圧力に耐えている。卵を異なるかごに入れた申洲は、グローバル化と多元化した業務配置を通じて、多くの市場危機を回避することに成功した。

中国+東南アジアの生産能力配置は、生産能力の優位性を強化し、労働力コストを削減すると同時に、貿易政策などが業務にもたらすリスクを回避している。多様な顧客構成とビジネス構成により、企業は複数の足で歩くことができます。持続的な革新的な研究開発革新力、垂直一体化の業務は申洲に迅速な産業チェーン反応能力、利益集合の優位性を持たせ、市場への依存を減少させ、これらは申洲の深い堀となり、それによって申洲の揺るぎない業界覇者の地位を築いた。

だから、2008年の金融危機、2015年にEUは中国GSP待遇を廃止し、中国市場のEU市場価格競争力を弱めた。2017年の中米貿易戦のスタートは再び紡績服装業に衝撃を与え、申洲はすべて乗り越えただけでなく、困難な環境の中で反転して上昇した。2018年の申洲はまた新たな高さに達した：売上高は209.5億元、利益は66.1億元。

OEM企業の発展戦略では、企業のコア競争力を育成するために、常に自主ブランドを構築する声があります。しかし、「一生に一つのことをする」というのは、馬建栄の経営理念であり、現在の申洲国際が自主ブランドを作るのは一時的ではなく、まず現在の市場にしっかりと立ってから自分を改善しなければならないと述べた。申洲は革新を堅持して自分の生産レベルと能力を絶えず向上させ、製品の付加価値と利益能力を高めると同時に、環境保護設計、生地の使用を減らし、生産排出を減らし、会社を持続可能な経営者にしなければならない。

申洲はすでに今日の体量に達しているが、依然として自身のアップグレードに力を入れ、優れた道で卓越を追求している企業は確かに学ぶ価値がある。