優秀なチームを作るための3つの重要な要素

最高経営責任者にとって、これは生死に関わる問題で、引っ張って全身を動かします。もしそれらがうまく機能しないなら、会社全体を緩やかにして、軌道から逸脱させて、甚だしきに至っては完全に麻痺させます。

優秀なチームを作ることができれば、従業員の潜在能力は最大限に釈放されます。お客様のニーズは正確に把握できます。市場環境の変化傾向は正確に予測できます。

以下は主に三つの重要な要素から論述を展開する。

一、人材を求め、渇きを求め、人の善処を知る。

グループを作る

の人員構成は最高経営責任者の職責であり、チームのパフォーマンスを調整する最も有力なレバレッジでもあります。

例えば、コカ・コーラカンパニーの最高経営責任者は、たとえ全世界のコカ・コーラカンパニーの工場を全部焼き払っても、高層チームの人材を残しさえすれば、新たなコカ・コーラカンパニーが世界の前に現れてくると言っています。

曹操が徐州を攻撃した時、袁紹は曹操がどうして徐州を奪おうとしたのかを非難しました。曹操は笑って答えました。小さな徐州はおろか、腕さえあれば、天下はあなたのものです。なぜ徐州に足を踏み入れたのですか？

官渡の戦前は家庭背景、人脈の蓄積、資源運用の面で曹操と袁紹比は絶対的な劣勢にあり、曹操本人は袁紹に勝つことに対して心細いであり、戦略型策士荀において袁紹必敗の十大要素を分析して、やっと自信ができた。

袁紹に打ち勝った後、部下から袁紹に手紙を受け取って、責任を追及しないで、焼き払う措置は、曹操が人材を求めて渇き、人をよく知る胸の内を十分に説明しました。

トップチームを作るには、適切な人員で構成されるべきで、ハイエンドの人材は求められないで、人気商品です。諸葛亮のように、あなたが開発するのを待つのではありません。

ハイエンドの人材の成因は彼の才知がずば抜けていてと独走して、必然的にこのようにあるいはそのような欠点があります（管仲の貪欲な財力のようです、紀暁嵐の好色、張飛の火事など）、最高経営責任者として、もし人を収容する量がないならば、高層チームを構築するのは海市蜃気楼だけです。

また、チーム全体及びその中の各メンバーがどのような貢献をして組織が制定した業績目標を実現するかを確認し、そしてチームに必要な変動を行います。

例えば、多くの企業がチェーンを運営している場合、必ず一つ以上の部門や個人が組織の運営効率に影響を与え、組織のパフォーマンスが低下します。このような状況ではチェーンを落とした部門や個人を淘汰し、組織の運行能力を高め、高層チームの優秀性を促進しなければなりません。

これは簡単に直接に聞こえるが、普通は最高経営責任者が意識的に関心を持ち、勇気を出して大なたを振るう改革と革新を行う必要があります。そうでないと、高層チームは長い間パフォーマンスが低下している可能性があります。

二、重点を強調し、力に応じて実行する：

多くの幹部チームが自分のものを見つけたいと努力しています。

重心をかける。

現実的には企業組織の規模が大きく、管理コストが高く、各タイプの専門人材が配置され、管理能力が比較的高いです。各人材は組織の中での地位と役割を示すために、全体的に問題を考えず、企業が制定した戦略計画は各方面の必要を考慮して、一定の調整をして有用になります。無用の砂の上で、必然的に全面的に行き届きます。

関所の調査を持っていますが、39%の人が自分のチームは高管チームの目に本当に価値のある仕事に重点を置いていると表しています。

ただ31%の調査対象者は、自分の高層チームが戦略をめぐって効果的な活動を展開するために、重要と考えている項目に適量の時間を割いて推進していると答えています。

彼らはどれぐらい戦略と関係のないことをしましたか？彼らはどれぐらいの付加価値と関係のないことをしましたか？彼らは企業のどれぐらいの資源を消費しましたか？彼らはどれぐらいの企業が成長する時間と機会を浪費しましたか？多くの時に、高管理チームは優先任務を確定して実行していません。

時々、彼らはどのような問題が彼らの集団行動を必要としているのか分かりません。どのように組織の協同効果を発揮しますか？どの項目が監視すればいいですか？

これらの欠陥は高管チームの議題がいっぱいに並べられていることを招いて、文山ではありませんて、海を会して、精力は分散されて、重点は逸れて、適切に対処することができるどの高管チームがありません。

多くの場合、チームとあまり関係のない会議は、チームメンバーに「彼らはいつ「本当の仕事」に戻りますか？これが大企業病の発生源です。

このような運転がうまくいかない現象が発生した時、最高経営責任者は通常反応をしなければなりません。高管チームのメンバーは自分の業務単位の目標と個人の職業激励メカニズムに属しています。みんなの一致した努力がなければ、彼らはあまり整理できないです。

重点の目立つ業務優先リストがないと、軽重緩急の区別があり得ない。

その他に、仕事は軽重緩急をはっきり区別することができますが、正確な重点を触って、しかし高すぎる目標が遠いならば、企業の資源、能力、核心を考慮しません。

必ず現実から逸脱するので、これは有効ではありません。

三、対話を強化し、プロセスを充実させる：

組織の規模が大きくなりました。社長、総経理、副総経理、副経理、主管などはアシスタントや秘書がいます。日常運行情報の伝達はアシスタントや秘書が行います。

それに、一人一人が組織内で顔の人物です。身のこなしは低くしてはいけません。そうすると、お互いの間は仕事のために働いて、コミュニケーションが非常に少ないです。

したがって、最高経営責任者はチームが効果的なインタラクティブメカニズムを備えているかどうかに絶えずに関心を持たなければならない。

相互作用のメカニズムがうまくいかない問題を是正するには、これらの問題に焦点を当て、介入措置を講じる必要があります。

オーダーメイドは企業自身の実際の運行プロセスに適合し、科学的かつ合理的に企業の運営プロセスを規範化する。

各高管チームは唯一無二で、各最高経営責任者も同じような独特な難題に対応する必要があります。

企業ビジョン、価値観、人材観、企業文化、経営理念、組織哲学、企業行為などによって、高管理チームを構築するのは難しいです。効果的な高管理チームを作るには良い診断が必要です。そして、一連のセミナーと現場作業を行います。

最高経営責任者が真剣に自分の幹部チームの意欲を保証し、会社の戦略目標の実現を助ける能力があり、チームが常に正しいテーマに集中し、チームのインタラクティブメカニズムを真剣に管理することを保証する時、彼女は実効を受ける可能性が高いです。

最も優秀な管理チームは共同で責任を負い、自身の効率を維持し改善する能力を育成し、それによって持続的に衰えない業績優勢を確立し、高効率な管理チームを構築する目標を実現する。

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