職場の四大役をどう演じるかは重点的に把握しなければならない

人生は大きな舞台で、誰もが俳優で、役が違うだけです。自分の演じた役が成功するかどうかは、自分の人生の成功にかかっている。もちろん、自分が担当している役を演じるには、能力以外にも役意識が大切です。

1人のエグゼクティブが10人以上の従業員を管理している場合、このエグゼクティブは仕事中に管理者、リーダー、被管理者、被指導者の4つの役割を担っています。では、この主管者が優れた仕事をするには、つまり成功するには、この4つの役を同時に演じなければならない。実際には、中間層の経営管理者のいずれも、この4つの役割を同時に果たしています。一般社員であっても、この社員が管理課の幹事であれば、彼も同様にこの4つの役割を果たしている。

まず、管理者の役割を果たすことです。主管者として、10人以上の人を管理し、屋台の仕事を管理しています。彼の第一の任務は従業員を管理し、各方面の仕事を整然として、整然として、それによって日常の仕事の正常な運行を維持することです。そうでなければ、正常な仕事さえ維持できない主管者は合格した主管者ではなく、つまり管理者の役をうまく演じていないに違いない。管理者は誰でも同じで、管理者としての役割を果たす必要があります。ある職場では、比較的重要な管理職にある従業員が退職したとき、引き継いだ従業員は引き継ぎ手続きを真剣に履行せず、長年一緒に働いてきた同僚だと思って、引き継ぎ手続きに署名し、真剣なチェックをしていなかった上、退職した彼が自分の職場に何日も滞在することを許可したことがある。自分でも異を示すのは恥ずかしい。数日後、仕事を引き継いだ従業員が新たに引き受けた仕事に慣れてくるにつれ、退職した前任者が後続の仕事に多くの「**」を埋めていることに気づき、資料の深刻な紛失問題にも関連していることが分かった。退職したその人は別の同類の会社に出勤した。その結果、引き継いだ従業員の仕事に受動的な混乱をもたらしただけでなく、会社の正常な経営にも大きな負の作用をもたらしたことが明らかになった。この現象は現在の技術含有量の高い科学技術型企業では特に一般的である。実際の仕事の中で、人々は往々にして管理者の役割という程度を把握できず、管理したくなくて、管理する勇気がなくて、特に感情の方面の事に関連して、更にこのようにして、申し訳なくて、人の機嫌を損ねることを恐れて、善人をして、あるいはつまらないことを思って、管理する価値がなくて、結果は仕事の状態が混乱して無秩序で、甚だしきに至っては深刻な結果を招いた。これが管理者の役割を果たせなかった結果だ。

次に、リーダーの役割を果たす。リーダーとは「アイデアを出して、方法を考える」ことだ。この話は非常に分かりやすい。実際にリーダーと管理は相対的に言えば、管理が組織規範の秩序化のためであると言えば、リーダーは組織を活発にし、規範状態から励起と運動状態に変えることである。管理作業と指導作業を結合することは、従業員が規範的で秩序ある状態で、できるだけ従業員一人一人の創造性と積極性を発揮することを要求することである、管理が組織が日常業務を正常に維持するためのものであれば、リーダーは組織を革新し、絶えず追い越すことです。総合的に言えば、管理作業と指導作業を結合することは、組織の正常な運営を保証する前提の下で、指導者のリーダーシップを通じて既存の作業プログラムの中の不合理な場所を変更し、作業のプログラム、組織構造、人員の組み合わせに質の変化を発生させ、乗算効果を発生させることである。指導者のリーダーシップを通じて従業員一人一人の精神状態を調整し、ゆったりとした雰囲気の下で仕事をさせることで、従業員が潜在能力を積極的に発揮し、個性と章を積極的にアピールする目的を達成し、日常の仕事の効率を高めるだけでなく、日常の仕事の品質を高め、良質で効率的に日常の仕事を完成させる。単純に人の角度から管理と指導を薄めると、管理は人間性の中で仕事に不利な要素を制限することであり、指導者は芸術的な手段を通じて人間性の中で仕事に有利な要素を誇張することであると言える。

現実の仕事の中で、1つの部門の責任者は、往々にしてこのような情況があって、性格は四方八方安定していて、管理する部門は混乱しないことを最高の準則として、結果は仕事の上でも何の欠点も選ばなくて、管理する部門も安定して正常に運転することができて、しかし色が出ていないで、際立った特色と優位性がありません。長期にわたって、従業員も慣れてきて、現状にも安住して、今の平穏がいいと思っています。もしある従業員が異なる提案や主張をしていたら、上司が何も言わなくても、周りの従業員は「やはり尖って何を振り回さないで、自分の手元の仕事をうまくやればいい」と好意的に忠告した。組織がこのような雰囲気を形成すれば、遅かれ早かれ淘汰されるだろう。なぜなら、このような組織は人の創造性を抑圧し、組織も活力がなくなり、停滞してしまうからだ。社会は前進し、市場環境は変化しており、不変の組織がこの日進月歩の環境の下で生存し、発展することはほとんど不可能である。1つの組織の変化と前進の速度は社会の平均前進の速度を上回ってこそ発展し、さもなくばせいぜい現状を維持するだけで、一般的には淘汰されるだろう。

だから、リーダーシップの意識が欠けているリーダーは適任ではありません。リーダーとしてリーダーとしての役割意識を持ち、時と共に前進し、時間を超えて前進しなければならない。リーダーにこのようなリーダーシップ意識と能力がなければ、早めにリーダーシップを退き、純粋に被リーダー人のキャラクターです。だから小さな班長でも、数人しか指導していないので、リーダーシップを意識しなければならないはずです。自分がこの職務を担当しない限り。

第三に、被管理者の役割を果たすこと。1人の主管者や部門マネージャーは、このような中間層の管理職が成功した管理者であり、優れた指導者でもあるが、他の部門との関係が緊張しており、平級の管理部室との関係がうまくいかないことがよくある。その原因は、被管理者の役をうまく演じていないこと、あるいは彼自身が管理者であることに気づいていないということは、管理者の役割意識がないということだ。特に創利大戸（他人の功績が高い部門マネージャー）や主要管理部門の責任者。主要業務部門または主要管理部門の責任者は、自分の功績が最も大きく、最も重要で、管理に不服で、甚だしきに至っては上級指導者の管理に不服であると考えている。これは非常に危険です。組織が正常に機能しているのは、異なる部門が維持しているからだ。閉鎖された自転車のチェーンのように、どのチェーンが欠けていても、自転車が正常に回転することはできません。異なる管理部門が組織全体を代表して組織の異なる役割を果たしており、もし1つの部門の責任者が管理に不服であれば、組織全体が正常に機能しないのではないでしょうか。複数の部門の責任者が従わなければ、組織全体が麻痺してしまう。したがって、部門の責任者として、組織のどの一員としても、管理を受け入れ、成功した管理者の役割を果たすべきです。実際の仕事では、管理者やリーダーを演じるときに役割意識が高い人もいるかもしれませんが、管理されている人の意識がなく、他人の管理を受けても不本意であることがよくあります。この部分の人の意識の中で、管理されることは不名誉なことだと思っているからだ。特に自分が部下の前で他人の管理感覚を受け入れるのはメンツが立たない。これはよく言われる「大きくても小さくても、食べられない」ということだ。実は、このような人はキャラクター意識が欠けていて、自分が管理者に直面しているときは管理者である。被管理者として管理を受けないのは異常ではないでしょうか。被管理者個人としては危険な状況にあるのではないでしょうか。あなたは組織制度に違反し、組織のゲームルールを破っているので、**することを意味していますが、これはまだ危険ではありませんか。このような部門の責任者は、規則に基づいて他人を管理しているとき、他人はそれに従わないで、あなたはどんな気持ちになりますか、あなたはどう思いますか。あなたはまず、この規則が破られると、他の人が真似をして、規則制度が空文になり、組織が混乱することに気づきます。日常の管理業務の中で、往々にして重要な管理部門の責任者であればあるほど、管理されている役割の意識が悪くなる、功績の大きい部門責任者ほど、自分の功績を誇りやすく、被管理者の役割を超えたい、権限が大きく、レベルが高いリーダーほど、管理されている役割を意図せずに無視しがちです。特に権力の重さが高いリーダーほど、管理されている意識を持つことに注意しなければならない。この時、一般的な管理者は簡単に上級リーダーを管理することができないので、もし上級者がこれ以上自覚していないならば、また役割意識がなければ、その問題は大きくなるだろう。上級者には特権があり、すぐに関係部門や関係責任者に感染し、自分たちから特権を与えてくれるので、組織の規則制度は輪ゴムになって役に立たなくなる。制度の前では誰も平等ではありません。制度の前では誰も平等ではありません。多くの人は意見を持って、気が進まなくなり、正常な仕事の進行と従業員の積極性の発揮に影響を与えます。最高権力の指導者としては最も望んでいないが、これは誰がもたらしたのだろうか。これを自縄自縛と呼び、自分で自分に難題をつけた。どうしよう？ベルを解くにはベルを結ぶ人も必要で、指導者自身が自ら管理されている意識を持ち、他人の管理?もしあなたが事業を成し遂げたい人で、もしあなたが自分の組織を一流のブランドにしたい人であれば、もしあなたの部下をすべて精兵強将で、すべて優れた従業員にしたいならば、あなたは自分が管理されている意識を育成して、管理されている人の役割を果たしてください。それだけで、あなたは優れた管理者である可能性があります。あなたの人生の道はますます広くなり、あなたは成功者であり、あなたは事業の頂点に入ることができます。

第四に、被指導者の役割を果たすこと。仕事の中には往々にしてこのような状況があり、ある部門の責任者はとても良い大衆の基礎を持っていて、つまり、本部門の人は彼が良いと言って、彼を擁護するだけでなく、周りの人も彼が良いと言って、みんなは彼のことを言っても彼が良いと褒めている。しかし、なぜもっと上のリーダーに昇進できないのだろうか。いい人の長所は全部持っているかもしれませんが、大衆は擁護して、同僚は彼がいいと言って、平級の人はすべて彼が十分に面白いと褒めて、この人はいいです。しかし、指導者の目には彼は良い幹部ではないのだろうか。その理由は、このような部門の責任者であり、指導される意識が欠けているためであり、彼は同級部門の管理を受け入れたいかもしれないが、上級指導者の指導を受けたくない、それが犯罪だとは思わないだけでなく、部下同級の他の人と自分が勇気と精神を持っていることを誇示したので、彼は大衆から支持され、同級の同僚から称賛されたと同時に、彼は指導者を怒らせた。このような人を誰が重用するか考えてみて、そのリーダーは重用したいと思っています。「リーダーはみんなロバを使いたい」と言うかもしれない。実はこの間違いは指導者ではなく、部下にある。部下として、考慮問題は角度の違い、情報の非対称性のため、彼は完全にリーダーと一致することはできなくて、リーダーほど全面的ではありません。そのため、指導者が意思決定を行い、命令を下す場合は、部下として徹底的に実行し、指導者を楽しく受け入れ、指導者から与えられた任務を品質と量を保証して達成することが望ましい。リーダーとして、少しの手段と芸術を取って従業員の積極性を引き出すのは正常である。部下として、この時は主導的に指導者に協力して自分の積極性を主導的に発揮して、自分の部下を率いて一緒に積極性を発揮するべきで、「この手のやり方を少なくしてくれて、これっぽっちのトリックは私にはまだ見えない、これは私たちに続けさせて、彼の手に乗らない」、甚だしきに至っては公然と立ち上がって、指導者の「トリック」を暴いて、指導者と向き合っている。本来、指導者の好意は、このような大胆に犯した指導意識のない部門の責任者にかき回されて収拾がつかず、大いに殺風景になった。考えてみて、このような部下、このような部門のマネージャー、あの指導者は大胆に使って、使いたいですか？このようなリーダーに心理的障害や精神的異常がない限り、正常なリーダーはいないと思います。指導者は組織目標の実現を保証するために、みんなが精誠団結し、親和一致する必要がある。リーダーは意思決定をしても、命令を下しても、リーダーシップ芸術を採用してみんなの積極性を引き出すのも、組織目標の実現のためである。部下として自然と意思決定や命令を実行し、リーダーの異動芸術を受け入れなければならない。自分がリーダーのリーダーシップを「見破った」としても、自分で頭を働かせてはいけない。実は部下としても、指導者の指導芸術の背後にある真の意図を積極的に推測し、指導者の意図の方向に積極的に努力しなければならない。このようにしてこそ、リーダーのリーダーシップ芸術の潜在力が極致に発揮される。そうしてこそ、部下として、あなたのリーダーシップの役割を果たすことができます。もちろん、リーダーの規律違反の「芸術」には協力しなくてもいいし、協力しなくてもいい。

俳優は役を演じることだ。中間層の経営管理職1人が、自分の4種類の役を演じるのは、容易なことではありませんが、難しいことではありません。肝心なのはこの4種類の役意識があるかどうかで、この役意識があれば演じる前提があり、残りは能力の問題です。もし、この4つの役がすべて演じられたら、あなたの事業は成功していると言えます。もしあなたが生活の中の役も演じることができれば、あなたの人生はきっと明るく生き生きとしていて、多彩で、景色は無限です。