服装の靴と帽子のブランド戦略はブランドの文化の内包の建設です。

資本化

中国のアパレル業界の急速な発展に伴って、資本の力がだんだん現れてきています。

製品の段階を歩いて、ブランドの段階に入って、今、いくつか

企業は資本と資源の新境地に踏み込むことを試みています。

2232ある人は、中国のアパレル業界の比較的優位は消えてなくなりつつあると思っています。

これは実は誤審です。

実際には、中国の衣料品業界の比較的優位性が向上しています。空間も大きく、構造も調整されています。

資本の力を借りて、中国の服装業は新しい優位を作り上げることができます。

早くも20世紀90年代後半にはスギ、メルヤ、ヤゴールなどのアパレル企業が相次いで国内証券市場に上場しました。

21世紀に入ってから、小豆、李寧、七匹狼、波司登、メテウス・邦威、安踏、吉報鳥、森馬、九牧王などの服飾企業が相次いで中国大陸、香港、さらには海外証券市場に上陸し、資本市場の力を借りて企業発展の「未来」を書き続けました。

融資の難しさはずっと国内のアパレル企業が強く、大きくすることに影響しています。特にアパレル企業の90%以上は民営企業です。

銀行ローンなどの間接融資方式に比べて、株式融資、直接融資は明らかな優勢があります。上場資金は恒久的で、返済する必要がないです。

ある業界関係者は、もし企業が株式を20倍の株式益率で発行すれば、20年間の資金で上場を通じて一度に所定の位置に集めることができるという意味だと分析しています。

歌力思会長の夏国新氏は当時、「もともとはお金に困らないと思っていたが、後に考え方が変わってきた。

将来の服装市場の競争の構造はきっと変化が発生します。以前は技術によって、未来は資本に頼っています。

資本は重要な力であり、知識や人材を導入することができるので、資本の競争はますます重要になります。

資本は中国の服装企業とブランドの発展にもたらした変化で、資金の投入はまだ副次的かもしれません。もっと重要なのは先進的な思想、現代的な管理理念と管理方法、生産能力です。

実際には、資本とモードのこの2つの大きなキーワードははっきりと区別するのではなく、緊密に関連しています。一方、外部資本の強い介入によって、新しいビジネスモデルと細分市場が迅速に成熟してきます。

もちろん、資本は多くの利益を持っていますが、服装企業を評価する唯一の基準ではないという業界関係者の指摘もあります。

国際化

中国がWTOに加盟してから、「国際化」は中国企業の人気の語彙になりました。グローバル化のスピードが加速するにつれて、今、国際化は更に企業の生存方式になりました。

「“国際化”は中国のアパレル産業の持続可能な発展のキーワードの一つです。

現在、国際化の持続的な推進を通じて、特に自主ブランドの国際化活動を継続的に推進し、中国自主ブランドのファッション発言権を確立することは、中国である。

貸し出すことのできない時代の使命です」

中国服装協会の陳大鵬常務副会長は国際化を非常に重視しています。

国内のアパレルブランド企業も「国際化」に対する探求を停止したことがない。

スギグループ理事会の鄭永剛会長は「国際ブランドを運営する中でこそ、国際ブランドの運営経験を学び、優れた国際ブランドの運営人材を育成することができ、自分のブランドを国際ブランドにすることができる」と話しています。

ボストンも早く国家化を提案したブランドです。

2003年の初めに、波司登はニューヨークマンハッタン第七大道にアメリカ支社を設立しました。現地で優秀なデザイナーを招聘して、現地の市場に詳しい専門家を採用して、市場の開拓を担当しています。

波司登国際ホールディングス株式会社の取締役会長である高徳康総裁は、「波司登の戦略計画において、四季化、多ブランド化、国際化が鼎立している。

業界のリーダーとして、国際競争の舞台に立ち、中国ブランドの海外進出の道を模索し、中国ブランドの世界に向けてより多くの経験を積む。

また、例外として、吉芬、カービン、利郎などのブランドがパリ、ニューヨーク、ミラノなどのファッションの都にキラキラと登場し、中国のファッションブランドが国際に進出する積極的な試みでもある。

もちろん、国際的な操作から手厚い見返りを得たブランドが羨望の的となっていますが、「国際化」も各企業の発展に適した「万金油」ではありません。

「各ブランドは自分の命脈を持っています。人と同じように、みんなは異なる発展軌道を持っています。」

フランスの高級ファッション公会の趙倩中国区総監はこの問題について、国際化の問題は正しいかどうかと言いました。

どのような土壌に適していますか？

彼女は「国際化」は盲目的ではなく、盲従してはいけないと提案しました。

国内市場と海外市場はまったく違った市場です。元の経験を生かして他の市場にコピーするのは危険です。すべての市場に適した製品がないので、自分の目標市場は必ず自分のブランドイメージとブランド戦略に合わせなければなりません。

他人の利益を見て、自分の「局」を無視してはいけない。

突然変線して、元の市場も失いやすいです。

これは国際的に有名なトレンド専門家の馮久玲さんの観点と一致しています。彼女は一つのブランドは本土に立脚しなければならず、自分自身の消費者を鼓舞してこそ、国際化できると言っていました。

彼女は中国の消費者市場は中国のアパレルブランドが国際に向かう最も重要な基礎であると認定しました。

ファッション

ZARA、H&Mに代表される

ブランドは平価、高速の槍を高く掲げて、次々と商業の奇跡を作り出しました。

一時期、ちょっと賑やかな都市でさえあれば、ZARAやH&Mなどのファストファッションブランドが集まって店を開き、争って賑わっています。

中国では、メテウス・バンウェイとその傘下のME&CITYに代表される多くの本土ブランドが次々と試水を始めています。

「クイックファッション」ブランドの商品管理の核心は「快速、少量、多目的」で、人为的に品薄になることもあります。

“速い”は更にその最も際立った特徴です。快速設計、快速生産、快速販売、快速更新。

ZARAは15日間で製品の設計、調達、生産から世界各地の専門店に販売し、24時間以内にヨーロッパの大部分の店に配達することを目標にしています。

"速い"は、ZARAの年間売上高は100億ユーロを超えていますが、このすべての背景には、製品開発、製造、物流配送、専門店の直売一体となった高速反応システムがあります。

アメリカのアパレルは速いファッションのペースを追いかけています。ME&CITYブランドは工場の生産から店の棚までの最短時間は20～30日間しかないということです。ファッションの流行について、ME&CITYは50～60人の設計チームがあります。設計スタッフは中国大陸、台湾、韓国と日本などから来ています。一年で4000～5000のデザインができます。

羅蒙集団の会長盛静生の目には、羅蒙の「快速ファッション」は三つの重要な意味が含まれています。

毎日新しい店をオープンして、毎週新商品を出して、毎月新しい商品を買います。

もちろん、“速い”の持ってくる最大の問題は在庫で、これも服装企業の直面する最大の難題です。

「速い」と在庫が矛盾しています。これは服装企業が「速いファッション」の道を歩む最大のリスクです。

そのため、業界関係者の提案があります。「ファストファッション」モードを試したいなら、一番いいのは以下の点です。第一に、デザインから販売まで完全自管自制で、迅速に要求に反応します。第二に、ブランドから発売された流行商品の供給を先取りして、優良品質の少量多目の効率で素早く発売します。第三に、絶えず「新鮮な商品」（販売期間は普通3週間です）を提供します。