彪馬はどんな戦略理念で企業の発展を指導します

60年の発展を歩んだプーマ(PUMA)会社は、世界最大のスニーカー、アパレル、用品メーカーの一つとなっている。実は、その発展は順風満帆ではなく、倒産に近い生存危機にも遭遇したことがある。危険から安全への転換の背後には、彪馬が明確な戦略理念を採用して企業の発展を指導している。市場開発の彪馬をグローバルな視点で見ることはすでに非常に国際的なブランドである。世界市場戦略の成功のために、彪馬は世界の視点から市場開発を見るという指導思想を採用した。この戦略的意図を真に実行するために、会社のCEOはまず率直にしなければならない。彪馬会社のCEOと取締役会のジョヘン・チェッツ会長(Jochen Zeitz)はインタビューで、「グローバルCEOとして、開放的な頭脳と良好な教育が必要であり、すべての機会を利用して各国の異なる風土と人情を理解し、よりよく視野を広げ、多元化の文化背景に適応し、自分のやり方を改善しなければならない。そうすれば、機会が来たとき、あなたはそれをつかむことができる」。彪馬はまた、各地のパートナーの力を統合することで、自分をより国際化しています。異なる市場では、ブランドの開拓の深さが異なり、直面した挑戦も異なるため、彪馬もいくつかの地域化の方式を取って戦略構想を適切に調整し、現地の市場の需要に適応する。現在、中国市場は彪馬の世界市場の中で重要な地位を持っており、彪馬はそのために具体的な発展目標を提出した:販売サイトは700から1200に発展し、2008年に1600以上に発展した。成長率は2006年に100%、2007年に50%、2008年に40%に達すると予想されている。3年以内に国際スポーツブランドの中国市場トップ3を実現する。ヨハン・チェッツ氏は「われわれは中国市場への投資を絶えず増やし、中国の得がたい市場発展の機会をつかむ」と述べた。実は、中国の多くの同業者も国際化を行っているが、自分のブランドがないことが多い。その中の問題はいったいどこにあるのだろうか。ヨヘン・チェッツ氏は、「一つの企業が成功したのは、その経験が必ず別の企業に共有され、成功するとは限らない。実際には、国際化の道には同じものはない。成功するには、多くの時間と投資が必要であり、消費者を悟る能力が必要だ」と話した。ブランド製品とチャネルの多管斉下は1993年以来、彪馬は長足の発展を獲得し、その中でブランドの内包、製品の研究開発とチャネルの発展理念を再位置づけ、重要な役割を果たした。ブランドの方面で、彪馬はスポーツを1種の生活態度として、終始“スポーツ生活”の理念を貫徹して、スポーツ、レジャーとファッションの要素をブランドの中に溶け込んで、その上多くの伝統の要素を受け継いで、最終的に伝統、スポーツ、科学技術の革新と新しい設計を基礎とするブランドの理念を形成します。製品の面では、「運動生活」を趣旨とし、スポーツ、生活の流れとファッション要素を製品シリーズに溶け込んでいる。現在、サッカー用品、滑走路用品、ダイエットスポーツ用品などの核心製品ラインのほか、ゴルフシリーズ、オートバイシリーズ、水着シリーズ、ヨットスポーツシリーズ、都市活力シリーズなどの新製品ラインも開発されている。製品の構造上、靴類、服装、アクセサリーの3つの種類が形成され、2006年には彪馬会社の総売上高の59.9%、33.6%、6.5%を占めた。彪馬は現在、世界40カ国以上でアウトソーシング方式で製品生産を行っている。現在、中国は彪馬の世界最大の生産基地であり、製品が個性を失わないように、「私たちは今、主に選手ではなくコーチのようなものです。研究開発者に十分な創作空間を与え、設計に多くの自由度を与えています。私たちの目的は革新です。しかし、私たちの目標を達成するために、彼らが実行できることを確保しなければなりません。しかし、私たちの製品は喜んで新しい試みをする消費者のために設計されています。」ヨヘン・チェッツは言った。ルートの面では、彪馬は世界80カ国以上でスポーツ用品店、デパート、専門店を含む膨大な販売ネットワークを構築した。現在、彪馬は卸売、小売分野での協力を強化し、子会社を設立し、世界で合併戦略を採用し、新しい合弁会社を設立し、新しいパートナーを発展させている。異なるタイプとスタイルの製品に対して、彪馬は異なる販売ルートを採用して、自分が多元化の製品の開拓を行うことができることを確保します。PPRの道を歩まない彪馬は現在、世界でドイツ、米国ボストン、中国香港の3つの地域本部を設立している。ヨハン・チェッツはこう言いました「我々の目標は、世界の各市場に一流の管理チームを持つことであり、各地域のチームには非常に良い補助チームがある。地域のチームは現地の市場の特徴に基づいて、戦略面でグローバル管理チームの意思決定に協力し、同時にブランド理念が各地域の市場に効果的に伝わることを保証する。地方管理機構は国際本部に問題を報告し、我々の方法は下から上へ、上から問題を細かくして解決することです。」日増しに多元化と速いリズムの産業発展の需要に適応するために、彪馬は次第に組織構造を分散させる措置を取って、より弾力性と効率に富んだ組織を建設する。例えば、会社の指導層の構造を拡大し、会社の意思決定効率を高めるために、彪馬は取締役会の管理層のメンバーと世界の職能部門の総監を含むグループ執行委員会を設立した。それに適応したのは、彪馬は実務的な4段階の企業発展戦略を制定した:1993年から、世界の業務を再編し、会社の財務状況の改善に力を入れている。1997年秋から、市場普及と製品設計に力を入れ、研究開発投入は売上高の2%から4%に向上し、市場普及費用は10%から15%に向上した。2002年から、会社の長期発展戦略を強化し、業務の健全な発展を維持し、利益を得る。2006年から、会社の管理システムをさらに改善し、企業の管理効率を全面的に向上させる。しかし、世の中は無常だ。2007年7月、彪馬は世界の有名な贅沢品グループPPR(フランスのピノ-春-雷都グループ)に持ち株された。PPRは株式公開買収を経て、彪馬の62.1%の株式を保有している。そのため、プーマが買収合併された後の運命が懸念されている。例えば、既存の発展戦略を放棄し、ハイエンドのファッション路線を変えるのではないか。「レジャー、スポーツを中心とした位置づけは変わらない。もちろん、スポーツとファッションの位置づけ関係をバランスさせることもできるが、PPR傘下の高級贅沢品消費ブランドの道を歩むことはない」。買収合併戦略について、ヨヘン・チェッツ氏は、「プーマはコア業務のコントロールを要求している。合弁会社では、プーマが主導的な地位を占め、持ち株権を持つ。もちろん、市場によってそれぞれ異なる状況があるが、プーマの戦略を100%実行するには、市場資源をコントロールしなければならない。プーマの主要市場での成長態勢に基づいて、コア市場を効果的にコントロールすることが長期的な成功の鍵である」と述べた。