中国の小売業はサービスの「ソフトパワー」を高めるのが王道です。

中国とアジアの小売業の差

記者：日韓百貨店の運営メカニズムと理念は中国の百貨店とどう違うと思いますか？

ミン・光基：韓国の百貨店は40年以上の発展過程を経て、現在は成熟段階に達しています。したがって、お客様の需要もますます高まってきました。そして、各デパートもお客様の様々なニーズを満足させるために、絶えず新製品とサービスの革新を試みています。韓国百貨店の経営理念と運営システムは顧客をめぐっている。簡単な顧客のためではなく、顧客の立場に立って顧客のニーズを正確に理解し、顧客の意見を業務に反映する。お客様に関するすべてを第一に考え、お客様の期待よりも高い商品とサービスの創出に努め、お客様との約束を堅く守り、お客様を中心とした経営理念を続けています。

もう一つの特徴は科学的で積極的な顧客関係管理（CRM）システムです。楽天を例にとると、消費者の80%が会員です。もちろん、最初からこんなに多くはありません。絶えず努力して、システムの改善を通じて達成できます。かなりの顧客情報を持った後、データを顧客の買い物方向の分析を行い、未婚、既婚、子供、年齢、子供の結婚の有無などを分けて多次元分析を行い、彼らが必要とする商品をDM直投で発送します。また、お客様の買い物の方向を分析し、DMダイレクトマガジンを通じて旬の商品や消費習慣に関する商品をお客様に紹介します。このシステムは顧客の生活を豊かにし、固定顧客を確保し、拡大することができます。韓国百貨は顧客を中心に、より科学的でより体系的な顧客管理（CRM）と市場の焦点を刺激する販促方法で競争しています。

陳海権：運営の仕組みの違いだと思います。日本は精密管理で、中国は粗放式管理です。

近年、日本の百貨店は商品提案能力と一平方メートル当たりの売上高と利潤率を重視しています。日本人の消費行動の変化（70年代に価格を重視し、80年代には品質を重視し、90年代には色を重視し、2000年以降は機能を重視する）によって、日本の百貨店は大きな調整を行い、お客様の視点から専門サービスを重視し、商品提案能力を重視するようになりました。

現在、わが国の百貨店の走馬圏、二大家、価格戦は成長のキーワードであり、粗放的な成長段階にある。

日本の百貨店の多くは地下鉄のそばに建てられています。ビルを建てる前に場所を選ぶ時、専門チームはもう介入を始めました。場所の選択は社長が決めたのではなく、プロのマネージャーが決めたのです。この建築図を描く時、プロのマネージャーが紹介し始めます。すべての商品構造のプロのマネージャーは全部介入して、きめ細かい計画を経てから募集を始めます。

日本の百貨店の信条は最小の面積、最小の機能、スタイル、価格の重さで最大の業績を勝ち取ることです。短い時間で商品を補充して、非常に小さい面積で最大化の業績を達成して、もし彼のトイレットペーパーを検査するならば、1つのブランドだけあって、石鹸は2つのブランドだけあって、それらが重複することを望まないで、このような方式で百貨店に行くのはとても正確です。あなたが入ってからよくないと、彼はあなたに一年の時間を与えます。これは中国の百貨店とは違っています。

何俊偉：運営メカニズムについてはこの問題が比較的大きいです。業界、会社の各方面に関連しています。百貨店の経営理念について話を集中してみます。実は経営理念もデパートの位置づけと運営を決めました。

デパートはヨーロッパに起源していますが、日本はそれをピークに現代百貨業の発展を牽引してきました。その中で最も重要なのは日本の百貨業の経営理念だと思います。中国の小売業の変革は、最初に日本の百貨店の経営モデルを導入し、学習し、カウンターから棚を開けて販売し、受動的な販売から積極的に販売し、品類棚からブランドの専門売り場、専門区から店に至るまで、日本の百貨店の影を持っています。そして形から神のような発展過程を経験しました。

それでも、今の中国の百貨店の経営理念は日本より遅れています。特に革新的な人文観念が欠けています。最大の違いは、日本の百貨店があがめているのは、あるグループに対する「生活様式の牽引」であり、中国の百貨業は依然として消費レベルによって「商品の販売」を区別している。日本の百貨店は買い物環境の快適さをより重視しています。中国の百貨店は販促ムードの造成をより重視しています。

アジア小売業のメリットはどこですか？

記者：具体的には招商、マーケティング、サービス、自営の自社ブランド、どうやって異なる業種と共生するかなどの面で、アジアの小売業は中国の同行者に学ぶべきものがありますか？

ブランドの発展は韓国では中国とは少し違っています。韓国のハイエンドブランドは百貨店で発展してきました。韓国は1998年のIMF危機を経験した後に百貨店の業界は3軒の大きい百貨店に独占されます。三つの百貨店グループは本社で募集、販促、サービスの運営パターンを競い合っています。ハイエンドブランドの販売ルートは百貨を中心としており、百貨店はブランドの発掘と発展を通じて韓国の代表的な小売業になりつつある。三つの大手百貨店は競争に打ち勝つために、各方面で改革を続けています。この過程で多くの店舗が形成され、百貨店もこれから商品本部を中心に企業を誘致し、販売力を強化します。本部を中心とした運営モデルは販売力を強化し、全国の人々の注目を集める大規模な販促活動の後ろ盾となり、統一したハイエンド化サービスを提供した。これらの点は百貨店業界が他の業界との競争において遥かにリードしています。

小売業がだんだん成熟段階に入るにつれて、他の業種や同業者との競争がますます激しくなります。これは必ずブランド、商品、内装の整合性をもたらします。価格競争はますます激しくなります。したがって、各百貨店は自分の優位性を際立たせた主力ブランド、直営、独自の商品開発、差別化された売場管理などの方式を選択します。これも中国の百貨業の未来の方向です。ロッテ百貨本社では、商品、ブランド開発の責任者が70人以上います。彼らは新しい流行の動向を探るために、現場で顧客のニーズ、新商品とブランドを探しています。そうすれば差別化された売り場を運営することができます。中国百貨店もこのような人材を育成することを重要な課題とすべきです。

韓国のロッテ百貨は中国市場に対して5つの戦略を開始しました。第一の管理人材の現地化、現地人中心の経営と中国式人事、奨励制度の導入など徹底的な現地化戦略です。二つ目は標準化で、韓国での長期的な運営を通じて成熟したシステムの内装、VMD、サービス、トレーニングなどの優位性を生かして統一した楽天像を形成し、差別化戦略を実現する。第三は忠誠感で、サービス、マーケティング、運営などのシステム品質を向上させて差別化の目標を達成し、外部のお客様と内部のお客様（従業員と購買ガイド）は誇りと誇りを感じています。第四は地域の模範企業になることです。差別化された、地域の特性に合わせた売り場管理を選択します。最後の一つは情報管理で、先進的で細分化したCRM（顧客管理）システムを構築したり、サプライヤーと情報を交流するEDIシステムなど、先進的なシステムを通じて断然リードしている楽天中国戦略です。

陳海権：3時があると思います。第一はお客さんと競争する勇気を持つことです。まず、位置づけがはっきりしています。これはお客様に関心を持つ第一歩です。例えば、日本の伊勢丹はファッション百貨で、若いファッションのハイエンド顧客を目指しています。第二に、お客様のために独自の優れた商品を提供する企業イメージを確立することは、お客様に近いやり方です。今の我が国の主流の専門店の共同経営方式と比べて、日本の伊勢丹は共同経営を重視するだけではなく、自社ブランドの開発も重視しています。伊勢丹は最近新しいやり方があります。ブランド間の壁を開けて、個性的な専門売り場を設けて、提案を重視しています。特に服の間の配置案を重視して、イケアの家庭と同じように家庭計画を提供しています。

第二は顧客管理システムの整備を重視することです。中国の百貨店の会員カードは主に割引に使われていますが、日本の百貨店の会員カードは情報を発掘するためのものです。一般的に日本の百貨店には顧客管理システムが完備されていて、重要な顧客に対して一対一の追跡分析とサービスが行われています。例えば、20世紀90年代半ばから、三越百貨店は率先して顧客データシステムを創立し、独特なサービスを革新し、顧客忠誠などの一連の科学的なマーケティングと管理方法を確立し、安定した消費グループを形成し、情報システムを通じて、顧客ファイルを作成し、顧客性別、年齢、職業、結婚、消費習慣などの資源を保存する。

第三のポイントは、店舗のレイアウトを最適化することに長じていることです。第一に、地下百貨店戦略を展開する。2000年ごろから、日本の百貨店の衣料品の売り上げが著しく落ち込んでいます。生存危機と顧客の需要変化に適応するために、日本の百貨店は多くの仕事をしました。その中の一つは地下食品百貨店の戦略です。ある調査によると、地下食品デパートに行ったら、デパートの他の階にも行きません。79.5%の人は他の階に行くと答えています。6.7%の人は他の売り場には行きません。79.5%の人の83.3%は女性で、そのうち30歳の女性は89.2%で、60歳の女性は89%です。食品を買うなら、主な目的ですか？答えは22.9%で、他の売り場に行く人は55.5%です。明らかに、衣料品の販売が大きな影響を受けている場合には、食料品のマイナス1階は当然、顧客をひきつける重要なエンジンとなる。

実は、ここ数年、日本の百貨店は経営の中で、市場の需要に応じて商品構造を積極的に調整し、「ファッション商品」、「食品」、「贈り物」などを三大柱商品としています。その中で有名なブランド服装、化粧品、宝石などのファッション商品の経営規模は大幅に上昇しています。

日本の百貨店も近年、「トップレストラン」戦略を続けています。日本の百貨店は、高い魅力を持つ専門商品とサービスエリアをビルの屋上に設置し、「シャワー効果」を達成することが得意です。「シャワー効果」とは、ビルの高層階や最上階のお客さんを下の各階に誘導して買い物することです。以前は百貨店はビルの屋上を遊園地にして子供連れのお客さんを引き付けましたが、他の各種アトラクションの競争のため、今は百貨店の屋上に遊園地を設けなくなりました。また、百貨店の最上階に高級レストランを導入してお客さんを呼び込み、「シャワー効果」を図る百貨店の最上階に建てられたレストラン層は日本では「トップレストラン」とも呼ばれています。

何俊偉：ある種の小売業の盛衰とは言い難いのは、その募集方式、マーケティング手法、サービス手段またはブランド戦略のためで、以上の要素はある会社や店舗の成否をもたらすだけです。それに、私も「業態共生」という概念に反対しています。「業態共生」というと必ず「業態競争」を連想しますから、むしろ業態の交差融合をもっと認めます。

日本の小売商业の発展には独特のパターンとプロセスがあります。ここ1世纪以来、基本的に百货店を主体として他の业态精华を吸収し続け、东洋文化（特に日本文化）の商业沿革に适合させ、多くの店がいくつかの店に相当する大百货店が现れました。

現在、日本の多くの百貨店はショッピングセンターであり、多くのショッピングセンターも百貨店のように経営しています。これらの百貨店やショッピングセンターは初期の日本本土の三井百貨と比べて、あるいは当初の欧米のショッピングセンターと比べてもすでに大きさになっています。ですから、日本の百貨業は最も価値があると思います。経営観念以外に、本土の特色を堅持する多業種融合と革新発展です。