앞을 보고 성선해야만 네가 인원을 줄이는 것에 시달리게 한다

해외 금융업계 도미노의 골패가 무너지면서 밀려오는 경제 위기가 점차 세계를 휩쓸고 있는 가운데 대기업들은'대감원'의 큰 막대기를 부치며 가시덤불 한 길에서 활로를 펼치려고 시도하고 있다.

이 "감원조" 에서 통신산업 체인 업체 도 다행히 불가피하다 = 사용자 서비스 공급상에서 기초 설비 공급업체 까지 다시 단말기 설비 제조 업체 에 이르러 잇달아 이 전통적 수단을 가동해 인력 원가를 삭감 으로써 자보할 수 있도록 노력했다.

반면 필자 소재 자문 회사 에서 서비스 한 모바일 제조업체 N 회사 는 시장 점유율 을 유지 하 면서 최근 에 매우 작은 비율 을 제시했다

통신업계에 대해 우리는 지금까지 가장 활발하고 발전이 가장 빠르고 동시에 가장 활발한 지식 밀집형 업계 중 하나라고 말할 수 밖에 없다.

국제 주류의 업종 연구 결과 (Kulki, kosonen, 1999) 를 보면 통신업계는 다음과 같은 특징이 있다.

이런 시장에서 살아야 한다면 기업은 반드시 굴신할 수 있을 것이며, 계속 개인, 팀, 그리고 지속적으로 지속되어야 한다.

당시 동료와 함께 이 다국적 휴대전화 제조 거두를 초빙받아 1년 동안 핵심 직원 모집 계획을 완수했다.

그때 마침 중국 전체

N 회사는 인재 선발에 대한 고려와 전략 포석에는 업계 미래에 대해 예상치 못할 우려가 존재하고 있다.

이를 출발점으로 N 회사의 인적자원 총감독, 각 부서 채용 경리 등 반복 인터뷰 후 업계 특성과 N 회사 조직 구조적 특징을 결합해 미래 채용 계획의 총체적 사고를 확정했다.

"미래의 변혁과 가능하게 적응할 수 있는 위기를 고르고 환경에서 꾸준히 공부하고 자신에 대한 재생하는 인재를 지속적으로 재생할 수 있다"고 말했다.

오늘로 보면 기업이 나타나는 인재 위기를 동행할 수 있는 협력 방안을 제정하고 집행을 잘 관철할 수 있는 것이다.

그리고 이 이념을 관철하는 채용 계획을 실시하면서 기업은 당시 ‘업종 적응력 ’과 ‘미래잠재력 ’을 뽑았다.

이와 함께 조직에서 3년간의 육성을 통해 이미 현재 업계 인재 중 뛰어난 인물이 되었고, 미래에 상당히 오랜 시간 업종과 조직의 변혁에 잘 적응할 수 있다.

이 같은 경우에는 왜 N 회사가 이번 경제 위기에 직면했을 때 인원의 탈락률이 가장 작은데 왜 이 회사의 이군이 갑자기 점령하고 시장 점유율을 유지하고 있다.

2년 전 준비를 통해 전 업계에서 가장 우수한 인재를 최대한 보유하고 있으며, 직원들은 끊임없이 자기 학습과 재조의 과정에서 기업과 연결을 강화하고 현재의 동요환경과 조직 변혁에 대한 적절한 대응 능력을 유지하고 있기 때문이다.

상술한 상담 사례에서 우리는 깊이 깨달았다.

미래 발전과 변혁에 잘 적응할 수 있는 인재를 잘 파악하는 기업은 지금의 인재를 장악하는 기업보다 경쟁력과 적응력이 풍부하다.

직원들의 고성장성과 변혁에 대한 적절한 지적 밀집형 업계에 대해 이런 이념은 특히 적용된다.

그렇다면 어떻게 채용 과정에서 이 업계의 미래 잠재력과 ‘적응력 ’의 직원을 파악할 수 있을까. N 회사의 핵심 직원 모집 과정 중 어떤 것들이 총결과 사고를 깊게 들여 볼 필요가 있을까.

미래에 근거한 업무 분석과 쌍차원 예측 등으로 초빙과정의 각 코너가 미래 성과에 대한 예측 능력을 높이다.

같은 업종 다른 기업과 달리 방안에서 제정된 가운데 N 회사의 인력자원부문과 외부 컨설팅 컨설턴트 는 반드시 N 회사의 자신에 속하고 미래 발전에 적응하는 통용력과 조직적 특성 있는 전문적 승임력을 찾아야 한다.

동시에 두 가지 차원에서 각각의 일자리가 잠재된 인재 자질 수요를 발굴하기 위해 노력한다.

기업 결정부 리더, 인적 자원 부문 채용 경리 등 전방위 인터뷰 및 설문조사 및 단체 초점 간담 을 통해 기업의 각 차원 의 인원 을 지속적으로 사고하고 답: 우리의 미래 작업 패턴과 현재 패턴 중 인원 승인 요구 중 안정 불변의 요소는 무엇일까?

더욱 반복적으로 견별과 사별을 거쳐 미래 변혁과 발전에 기반된 인직과 승임력 모형과 조직 특성을 갖춘 전문적 승임력 모델 같은'쌍차원 예측 '패턴을 마련해 상응하는 채용 절차를 개발했다.

과거 통신업과 같은 지식 집약형 업종은 특히 이 업계의 전문성이 비교적 강한 기술에 대해 일자리 기술의 승임력을 기반한 이런 단유 예측 패턴을 더 많이 채택했다.

단유 예측 패턴으로 개인의 전문능력과 기초 자질을 확보할 수 있으며, 결정자에게 좋은 감각을 줄 수 있지만 미래장 장기 내에 개인이 지속할 수 있는 업적 수준을 확보할 수 없다.

끊임없이 혁신과 자아재조가 필요한 지식밀집형 업종에 대해 18개월 기술을 교체한 ‘몰의 법칙 ’은 이미 정보폭발에 의해 돌파했다.

이 업종에 종사하는 직원들에게는 단시간 지식, 기능을 갱신하는 요구가 높아지고, 직원들이 실린 정보 부하 강도가 갈수록 커지고 있다.

우리는 선재 초반에 직원들의'업계에서 미래적응'을 결정할 수 있는 그런 승임력을 결정해야 한다.

미래에 기초한 업무 분석은 바로 ‘ 대증 양약 ’ 이다. 즉 기존 일자리 요소 분석의 기초에 업종과 조직적 특성에 대한 분석에 가입하고, 원래 정태 분석의 기초에 시간 유지 시간을 유지하며 업계 미래 추세에서 일자리를 지속할 수 있는 일반적인 요소를 찾아보는 것이다.

채용 과정을 확정하는 한편, 기존 인재 측정 연구를 통해 국외 관련 업계 연구를 결합하는 분석이다.

같은 N 회사 관리층이 반복적으로 토론한 뒤 N 회사 시스템 지원, 전문 기술, 시장, 관리 4대 서열, 총 11개 직위의 핵심 통용력과 전공 승임력을 확정했다.

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핵심 통용 승임력에 대한 관심은 N 회사가 직면해야 할 업종 변화와 조직변화, 지속적인 기술 혁신 등 과정에서 직원들이 끊임없이 노력하여 자기를 재소할 필요가 있다.

업계의 특징은 경쟁 상황에서 협력의식에 대해 높은 요구를 제기했다.

이에 따라 파급업계 특성을 깊이 파고드는 기초 위에서 시계1의 핵심 통용력을 형성했다.

조직이 성적이 우수한 직원과 성적이 일반적인 직원의 비교를 통해 국외 연구분석을 결합해 상술표 1 중 핵심 통용력은 직원들의 성적 개선 수준을 잘 예측할 수 있다.

전공 승임력에 대해 각 승임력 차원에서 또 일자리를 구체화하고 있다. 예를 들면: 채널 관리는 시장 서열 아래, 판매 직위는 반드시 갖추어야 할 전문 능력이다.

이에 가입 시간 차원 이후 경로에 대한 연구와 수사를 한층 고찰하고, 채널 관리 계획과 대응 채널 변화에 대한 조치 능력은 전략적 채널 관리라고 할 수 있다.

또한 전문적 승임력에서 조직가치관 감수와 업계 지식지식 리더십 등에 대한 내용을 강조하며 미래에 뽑은 직원들은 조직과 함께 업계에서 먼저 움직일 수 있도록 지속적인 기술 변혁이나 조직 변혁에 잘 적응할 수 있다.

최근 국외 조직행위학 연구에서 다층면의 일치 (Multilevel fit) 는 인재선발 연구를 하거나 상담 전문가가 상대적으로 동일시적으로 비교해 인재 정확성과 선택한 인재의 미래 성적 예측성이 좋은 방법이다.

또한 일반적인 인지능력은 미래 성과의 가장 효과적인 예측인자 (Neil Anderson, Filip Lievens, etc, 2004) 로 여겨진다.

N 회사의 승임력으로 보면, 사람 -직장에 기반되는 전문 능력 등 차원도 있고, 사람 -팀워크에 맞는 팀워크 등 차원도 있고, 조직가치관 등 요소 사이의 관계를 주목하는 사람 -조직 일치 요소도 있다.

여러 차원에서 뽑은 직원들이 전체 업계 환경에서 실적 수준을 예측할 수 있다.

게다가 다른 승임력 차원에서 미래 성적 결과에 영향을 미치는 핵심 행위를 확정할 수 있도록 양차원 예측 (BI -modal predive)의 선발 기준을 택해 선택자의 성장성과 적응력을 잘 확보할 수 있다.

그렇다면 이 두 차원 예측 패턴의 추측을 어떻게 설계할 것인가?

다른 선발 평가 도구는 자신의 독특한 적용성을 가지고 있으며 도구에 다른 내용의 설계도 측정적으로 변화할 수 있다.

정성스러운 디자인을 거쳐 우리는 2차원 예측 패턴의 측정 사상을 채용의 각 코너에 관통하게 된다.

직위 정보 발포를 시작으로 승임력 정보는 일자리에 대한 설명을 발표했다.

우리는 일자리를 최대한 양화와 행위화를 위해 지원자를 비교적 쉽게 이해할 수 있도록 하고 자신의 분석과 비교를 통해 자신의 일자리에 대한 기본적인 요구를 선택해 채택할 수 있는 첫 단계에 대해 ‘ 자연 선별 ’ 이라고 한다.

하지만 실제 조작에서 지원자가 자기에 대한 인식이 분명하지 않다는 인식도 있고 다른 지원자들과 함께 2단계에 들어서게 될 것이다.

이력서 분석과 선별 단계에서는 디자인된 이력서 분석표를 통해 전문적인 승임력이 잘 어울리지 않는다. 특히 전문능력과 조직 가치관과 잘 어울리지 않는 지원자들이다.

전공 승임력에 부합하는 지원자가 뒤의 평가 단계에 들어서도록 힘쓰다.

포위 측정 인원을 확정한 뒤 경리와 인적자원사장 공동조직의 고평소팀이 전문면접을 진행하며 연발류 전문적인 요구에 대해 컴퓨터화의 일반 인지능력 테스트와 전문 필기시험을 조직할 것이다.

우선 지원자를 선택하여 뒤의 평가센터에 진입하는 평가 코너.

평가센터의 관측에서는 무리더 토론과 구조화 행동 면접 두 가지 방식을 성향적으로 선택했다.

주로 직원들의 미래 경상적인 업무 상황 (연발 팀 계획 토론회 등)에서 측정 도구를 설계하는 내용은 상황의 평가센터를 통해 평가 모드 및 승임력 요구 사항을 발굴해 맞추는 응용자를 발굴해 냈다.

N 회사의 평가센터 코너는 양성인증을 거쳐 외부 측정 고문과 채용 사장이 공동 평가자를 맡고 있다.

평가가 끝난 후 각 코너의 평가자는 직접 혹은 전화 토론을 진행하고, 합의 결과 승임력 측정 보고서를 형성하고 채용 결정자에게 최종 결정을 제출한다.

물론 결국 직원들의 소통과 채용을 선정해 인적 자원부처가 진행된다.

평가센터 기술은 면접, 역할 역할, 무리더 팀 토론, 사례 분석, 공문 광주리, 구두, 사실 검색 등 여러 가지 기술을 포함했다.

채용 절차 과정에서 기업의 채용 원가를 고려해야 할 뿐만 아니라, 유형별 채용 절차를 최대한 효과적으로 평가해야 한다.

이것은 우리가 각각의 측정기술이 적용하는 측정 내용을 잘 알고 있어야 한다.

더블 차원 예측 패턴을 결합시켜 시스템적으로 전체 평가 과정을 설계하고, 상대적으로 가장 적합한 기술을 골라 채용 코스를 효과적으로 통제할 수 있으며 개인의 미래 성과에 대한 예측성이 있어 기업이 수시조직에 편리할 수 있다.

지식 밀집형 기업의 선재 경력으로 볼 때, 이 유형의 기업은 항상 기술형 직원이 단체에서 공동협력하여 창의적인 일을 완성하거나 관리자들이 자주 함께 앉아 빠른 속도로 ‘두뇌폭풍 ’ 토론을 진행하고 새로운 관리 이념과 방법을 형성하거나, 많은 판매 경리협동하여 시장을 강점할 수 있는 기선을 갖추어야 한다.

이 때문에 공구 선택에서 무리더 그룹의 토론을 채택해 개인이 팀워크에 대해 잘 예측할 수 있는 상황에서 어떻게 분기나 갈등을 겪을 때 소통 진전을 촉진하고, 스타일의 다른 방향으로 매진하고, 결국 일치 결과의 행방을 모드로 달성할 수 있다.

구조화 행위 면접은 필요한 측정 기술로 개인이 과거의 중요한 사건에 대한 회소로 실제 사건의 상황, 임무 목표, 채택한 행동, 결과 (STAR)의 네 방면에서 구조화 분석을 진행할 수 있다.

그리고 승임력 요소의 행위지표와 비교 분석을 진행하며 지원자가 핵심 통용승임력에서 일자리 요구를 달성하는 수준을 확정한다.

이에 따라 응시자의 측정 조사에 대해서는 종종 두 가지 도구 그룹을 이상으로 한 다음 필기시험 평가나 컴퓨터화의 인지능력을 측정하여 개인의 미래 성과에 대한 예측 효과 (0.56 ∼0.65) 에 이를 수 있다.

또한 과도한 도구를 사용한 비용의 증가와 조직이 실시하는 번거로움을 방지할 수 있다.

일부 특정한 직위는 고객 서비스 인원과 같은 기술적 기초에서 캐릭터 역할 역할의 모의현실 작업의 상황을 더 채택할 수 있도록 한 서비스 업무 상황 아래 개인이 표현한 행동 모델을 측정할 수 있다.

이에 따라 적합한 측정 기술을 선출하는 데 있어서 작업 분석의 내용에 따라 측정 기술의 내용에 대해 더욱 겨냥한 디자인을 사용하여 작업 취본법을 사용하는 것을 추천하고 실제 업무에서 전형적인 사례를 내용으로 설계한 원본으로, 비로소 유형적으로 인재를 선발할 수 있다.