服装企業はどうやって「高在庫」から脱却しますか？

ここ一年来、軽資産の速いファッションブランドを作るか、それとも重い資産の生産加工をするかに関わらず、外国貿易の販売モードの輸出企業を含んで、異なったマーケティングのモードの服装の企業を採用してすべて1つの話題をめぐっていけません。在庫高。高在庫が現れたら、みんなで精一杯在庫を消化して、在庫を合理的なレベルに戻そうと努力します。しかし、在庫の発生を合理的にコントロールし、予防することは在庫の消化より戦略的な意味があり、在庫問題は「転ばぬ先の杖」です。

在庫の本質

公式の「在庫＝生産－販売」によると、在庫の発生は生産ではなく、販売が少なくなっていることが分かります。さらに、在庫は企業の経営効率の問題を反映しています。

さらに分析してみると、在庫の本質は企業が消費者のニーズを満たす程度であることが分かりました。在庫はコストであり、企業は通常、製品の粗利益レベルを維持して高価格で運行する方式で在庫のコストを負担します。これは消費者の「安い」需要を満足させる時に割引します。ドラックは言った："企業は消費者のニーズを作成し、満足しています。"在庫の形成はある程度、企業が消費者のニーズを正確に創造したり満足したりできないと言えます。これは消費者の「物的美」ニーズを満足させる上で欠けています。したがって、在庫の本質は企業が消費者のニーズを満たす能力を反映している。

在庫の成因とコントロール

異なるマーケティングモデルを採用するアパレル企業在庫の成因と予防、制御方法も違っています。

B 2 Cモード

凡人はB 2 Cモードの成功モデルですが、在庫の絡みを避けられませんでした。大きな損失の噂もIPOの不確実性もみんな高在庫の方面を推測しています。凡人を例にとって、B 2 Cモデルのアパレル企業の在庫の成因とコントロールを見てみます。

凡人は在庫コントロールの二つの先天的な優位を占めています。インターネットとファッションです。電子商取引はエンドへのルートを構築し、直接に各階層の販売と小売部門を超えて、各環節が需要予測に対して不正確な影響を回避しました。同時に、ファストファッションブランドとして、比較的短い生産販売サイクルも在庫の高い製品の特徴を避けています。このような条件の下で、前の段のうわさの凡人の在庫はもっと多く急速に拡大し、急速に拡大する中で販売に対する楽観的な見積りから形成されました。年連続で100%を超える成長率（2010年は300%を超える）は、「2011年の売上高は100億円」という目標を掲げている。それ以外に、毎年の成長と百億の目標を実現するために、凡人は品類拡張の歩調を速めて、製品端は過去にまたがりやすいですが、消費者は「凡客」ブランドの知恵についての認識が追いついていません。もう一つはすべてのインターネットアパレル企業が直面する難題です。各販売と小売部門を超えて、在庫のバッファを失ったため、すべての在庫は企業自身に反映されています。これは同様に「高在庫」の効果を拡大します。

サプライチェーンのコストであろうと、消費者の需要に対する把握であろうと、B 2 Cモード服飾企業の強みは明らかだ。例えば、ページ分析技術を通じて、クリック、閲覧、コレクション、購買などの動作に基づいて、異なる製品の人気度と未来の需要計画を分析することができます。迅速に反応するサプライチェーン技術は「少量複数回」の生産モデルも実現できる。B 2 Cモデルの特徴を結び付けて、この種類の企業は「速度で規模を攻撃し、回転で利益を牽引する」方式を採用して、高在庫を回避することができます。小規模生産はコスト優勢を失うが、高い資金繰りで投資収益率を高めることができる。

技術面以外にも、B 2 Cモデルのアパレル企業は「理知的判断と心の平和」を特に重視しています。思想的に現実を受け入れ、未来を把握してこそ、企業の発展リズムを把握することができます。

クイックファッションモデル

ファストファッションは「快速、少量、複数回」であり、美邦のアパレル、森馬のアパレルなどの本土のファッションブランドが発展速度と体量の規模でファッション界のおごり者になっても、高在庫問題をめぐってはいけません。逆にZARAやH&MやUNIQLOなどのアパレル企業は在庫が少ない。

ルートの方面から見て、ZARA、UNIQLOなどの速いファッションの熟している企業はすべて直営の店で、国内の速いファッションのアパレルの企業は美邦、森馬などはすべて“直営+加盟”のモードで、甚だしきに至っては代行の一環がまだあって、これは2つの在庫の管理の方面の違いを形成しました。加盟商あるいは代理店は情報の疎通とフィードバックの一環を増加して、需要計画は一環の繁雑さのため段階的に拡大されて、“牛鞭効果”は著しいです。このような「誇張」が企業に許容されるのは、業界の慣例である一方、加盟商と代理店と企業の間に在庫コントロールに有利なメカニズムが形成されていないことを示しています。不完全な統計によると、中国のファストファッション業界では、生産販売比は60%を維持していますか？70%はとてもいいレベルです。ZARAの生産販売比は85%以上です。

近年、米国の衣料品は意識的に直営店の比重を増やし続け、加盟店のフランチャイズ経営許可を徐々に回復してきた。中国本土のファストファッションブランドはより多くの直営店を通じて、できるだけ消費者のニーズと市場動向を捉え、製品のデザインと商品の整合性を高めるべきです。同時に、より多くの直営店の管理に基づいて、サプライチェーンとプロセス管理をさらに細かくする。中国本土のファストファッションブランドは「ファッション」だけを学びましたが、サプライチェーンの反応速度に基づく「速さ」は実践の中で向上する必要があります。

模範企業に「速い」を学ぶ過程で、本土の速いファッション企業は自分自身の実態と結びつけるように注意します。フランチャイズ加盟システムは需要計画の一環で「牛鞭効果」の程度を増加したが、加盟商も在庫のバロメーターの一つの指示である。したがって、「直営強化、弱体化加盟」の過程では、負のフィードバック機構を失った場合、この変化をどのように滑らかに推定するかに注意が必要である。また、直営店の割合が大きくなるにつれて、直営店の精密化管理とサプライチェーンの反応速度もこの変化に適応するためにさらに向上させ、快速ファッションモードにおける在庫を科学的にコントロールする必要がある。

スポーツウェアのマーケティングモデルとファッションモデルは似ています。重要なのは、加盟店と直営店が企業環節、加盟店環節に対する在庫量の影響を定量的に予測することと、加盟と直営の割合調整過程における負のフィードバックメカニズムの平滑な推定です。

レジャー及びビジネスモデル

ブランドカジュアル服やビジネス服も大体直営、加盟及び代理モデルですが、その製品の特徴は大きな違いがあります。ターゲット消費者はこのようなアパレル製品にあまり敏感ではないので、製品はモデルチェンジより遅く、ライフサイクルが長く、ファッション要素の緩衝能力もより強く、在庫を形成しても、その製品の売れ行きと人気はより長い時間を維持することができます。

このようなアパレル企業は直営、加盟、代理の在庫問題に対する影響を十分に注目するほか、流行の動向に対する把握と消費ニーズの解読にも特に注目しなければならない。ライフサイクルが長い製品に対して、流行傾向に対して誤読が発生したら、すぐに棚に上がるか、書類をめくるかを停止し、市場で飢えをしのぐことなく、むしろストレスを負わないようにして、資金の健康的な回転を確保します。

アパレル企業の高在庫について、在庫の扱い方に注目してはいけません。販促などの在庫処理方法は標的を治療するだけで、在庫を予防し、コントロールするのが根本です。